Foto: Sandra Manresa, CEO de La Gran Familia Mediterránea.

Si dos años en tecnología ya de por sí son un mundo, en el food delivery se entienden como toda una era. Tras surgir en septiembre de 2020, La Gran Familia Mediterránea se encuentra en un proceso de consolidación como negocio. Esta nueva etapa para la marca de origen virtual se articula en torno a dos objetivos: un mayor control sobre toda la cadena del sistema de delivery y ganar presencia física.

Detrás de esta estrategia se encuentra Sandra Manresa, quien se incorporó hace casi dos años como consejera delegada para impulsar la tecnología, la digitalización y el desarrollo de proyectos gastro – tecnológicos de la compañía. Desde su recién estrenada sede del madrileño barrio de Hortaleza, que alberga las oficinas centrales y unas cocinas virtuales de 300 metros cuadrados, Manresa atiende a Sivarious para hablar sobre la evolución y transformación de La Gran Familia Mediterránea.

La GFM surgió al calor del gran boom por el delivery. ¿Cuál está siendo su evolución?

La Gran Familia Mediterránea nace en septiembre del 2020. Lo hace en plena pandemia y con dos cocinas: una en Marbella y otra en Madrid. El año pasado cerramos con 16 cocinas y 11 millones de facturación, creciendo un 60% con respecto al 2021. Con lo cual el crecimiento del delivery está aquí. Es una de las tendencias a las que el confinamiento dio un empujón, pero la realidad es que está aquí para quedarse. Muchos gurús decían que no iba a crecer, que tras el momento pandemia iba a bajar, pero nosotros hemos crecido un 60% versus el año anterior, que era pandemia, y vemos el tirón que tiene.

Es verdad que hemos tenido unos años de crecimiento no sostenible y ahora la industria tiene que girar hacia cómo crecer de forma sostenible a nivel de rentabilidad de negocio. Pero el negocio está aquí para quedarse.

¿Qué palancas cree que deben activarse para alcanzar esa sostenibilidad?

Nosotros somos una startup de foodtech, con fondos de venture capital de tecnología en nuestro capital. Normalmente estos fondos valoran las startups a nivel de crecimiento, que muchas veces no es sostenible, en el sentido de crecer pero sin que el negocio sea rentable. Yo que vengo de negocios tradicionales, donde el objetivo es ganar dinero, es más complicado manejarse en sectores más novedosos. De las 16 cocinas que tenemos, 8 llegaron al break even (rentabilidad) hace unos meses y la otra mitad está en ello.

Ese crecimiento sostenible pasa por tener unas unidades económicas muy afinadas, teniendo muy claro el precio de venta, los costes, la parte que pagas a los agregadores, las flotas, cuál es la inversión en marketing. Y esas unidades económicas no son fáciles en el delivery, porque en nuestro caso y en el que casi todo el mundo dependemos de agregadores. Estamos un poco en sus manos a nivel de rentabilidades, de marketplace o de inversión en las aplicaciones.

El propio Dani (García) dice que es mucho más complicado este negocio que el de la restauración tradicional, porque hay componentes que no controlas. En la tradicional en cambio tienes tu menú, tu restaurante, tu localización y al final se trata de que tu marca atraiga gente. Aquí es eso y, además, juegas con muchos externos que te dificultan de alguna forma la rentabilidad del negocio.

¿Qué lecciones han extraído de estos años de actividad y cómo las están aplicando para mejorar?

Tres lecciones. La primera de ellas es cómo hacer que una compañía crezca y gane dinero. Al principio tuvimos una estrategia de crecimiento bastante exponencial, en la que llegamos a abrir cuatro cocinas al mes, pero nos dimos cuenta de que nos habíamos equivocado, e incluso hay cocinas que hemos tenido que cerrar. Hemos tenido que pausar porque nos hemos confundido en la localización o en el momento. Así que ese crecimiento sostenible y bien pensado es la lección número uno que llevamos tatuada para abrir donde tenga sentido estar.

«La llegada de los youtubers nos multiplicó las ventas por dos»

La segunda parte está relacionada con el control de los costes: laborales, de producto, comisiones… Tienen que estar muy mapeados para que no se te vayan. La tercer lección para nosotros, muy novedosa, es que en febrero del año pasado lanzamos gaming family, la marca de los influencers y youtubers. Empezams con El Rubius, Willyrex y Vegetta, y ahora se han añadido DjMaRiio, El Xokas o IlloJuan. Próximamente lo hará Ibai.

Para mí, que vengo del mundo tecnológico, donde estuve ocho años en Google, los dos últimos en el equipo de Youtube entre España y Estados Unidos, ya era muy consciente del poder que tienen los youtubers. Pero la realidad es que hasta ahora no había visto el poder de prescriptores que tienen. Pasamos de facturar en enero del año pasado 600.000 euros a superar el millón en un mes. La llegada de los youtubers nos multiplicó las ventas por dos, básicamente. Ese es un aprendizaje muy claro, por el poder de prescripción que tienen en un target que a lo mejor no es el que tenía La Gran Familia Mediterránea al principio. Es otra lección que nos llevamos en la mochila, porque va a ser donde veamos la marca.

¿La apertura de su primer punto de venta en colaboración con Carrefour supone un giro estratégico para la GFM?

Una de la cosa que llevamos tiempo pensando es si necesitamos tener un punto de venta físico, sobre todo desde la perspectiva de marketing. Al final todas las marcas que nacemos virtuales, al no tener esa cara física, nos preguntamos si estamos perdiendo conocimiento de marca por no tener esa presencia física. Y ahí viene la colaboración con Carrefour, independientemente de la que hay a nivel del grupo Dani García, ya que tiene todo el sentido del mundo la presencia de La Gran Familia.

Para mí este acuerdo supone dos cosas. Uno, poner cara a la marca con una presencia física que permita ese contacto directo con el consumidor. Y dos, que ese modelo híbrido entre lo físico y lo digital va a ser fundamental. De hecho, gran parte de la expansión de La Gran Familia Mediterránea durante este año va a ser ése. Obviamente, Carrefour es un partner estupendo porque tiene una capilaridad brutal en toda España y porque nos deja hacer. Ten en cuenta que su punto de venta es tanto On premise como sala y delivery.

¿Se plantean abrir locales a pie de calle para aumentar el alcance de la marca?

Lo tenemos en el radar para final de año. Nuestra meta es intentar abrir algún punto físico a pie de calle durante el segundo semestre.

En los últimos meses han agregado marcas a su oferta ¿Qué importancia le conceden a este tipo de acuerdos?

Cuando empezamos a valorar agregar marcas de terceros fue por un objetivo puro de rentabilidad, que puede alcanzarse reduciendo costes o metiendo más ventas. Y una de las formas más lógicas de hacer esto último era incluyendo más marcas, ya fuera con marcas virtuales que hemos creado nosotros o a través de marcas de terceros como los acuerdos que tenemos con Aloha Poke y Avanza Foods. Entonces, no sólo eso, sino que en realidad somos una marca muy joven y trabajando con gente que lleva mucho tiempo en la industria también aprendemos de cómo operar.

Luego es verdad que cuando Dani monta La Gran Familia Mediterránea, quiere hacer tres grandes pilares: el primero es la marca de Dani, pero luego piensa que tiene que haber una marca de influencers, y una tercera pata que son estas marcas que operamos nosotros. Siempre comenta lo guay que sería traerse un Roberta´s Pizza de Nueva York o un Shake Shack para operarlas y darles entrada en España.

«El principal punto de fricción del delivery es la última milla»

¿Qué razones motivan la decisión de contar con una flota propia y complementaria de repartidores?

Para mí, y creo que también para muchos de los que estamos en esta industria, el principal punto de fricción del delivery es la última milla. Da igual cómo hagas la operativa en cocina, si desde que sale de aquí hasta que te llega a casa pasan cosas y la comida te llega fría o tarde. Porque entonces tu percepción de la marca es mala. Como la experiencia de la última milla sea mala, te cargas todo el proceso que haya podido hacer en mis cocinas, por eso es el punto más complicado del food delivery.

Una de las palancas para que esa experiencia 360 como marca me pertenezca es hacer mía esa última milla, lo que pasa por tener repartidores propios. Hemos ido haciendo tests de modelos híbridos, repartiendo todos nosotros, y dividiendo pedidos con los agregadores, pero la verdad es que no hemos dado todavía con la tecla si te soy sincera.

Creo que el modelo híbrido de tener una parte de flota mía y trabajar con terceros es el modelo ideal, pero todavía no estamos ahí. Porque al final una flota propia te obliga a tener un volumen muy grande de pedidos, para que tener a los repartidos en nóminas más las motos te sea rentable. Hay determinadas cocinas que te permiten tener ese nivel de pedidos y otras que todavía no. Pero es un problema general, que afecta hasta a las grandes cadenas de restauración. Todavía estamos en ese momento de de decidir cuál es el modelo perfecto y qué parte de reparto propio tienes que asumir, sobre todo para esos clientes que te repiten y para los que esa experiencia 360 tiene que ser perfecta.

Hay que tener en cuenta que al hablar de producto tu cara son los repartidores en el momento que llegan con el pedido. Y para el consumidor la experiencia va a ser ese momento, desde que coges la bolsa hasta que la abres. Por eso para nosotros el packaging es tan importante. Siempre hemos dicho que no podemos replicar la experiencia de un restaurante, salvo en que la calidad de la comida sea buena y que cuando la abras la experiencia del packaging sea espectacular. Todo está pensado desde el punto de vista virtual para que el producto viaje.

GFM opera como una startup. ¿Qué supone esa autonomía operativa respecto al grupo Dani García a la hora de crecer estructural y financieramente?

Somos totalmente independientes del grupo. Dani está más pendiente de la parte creativa. Cada receta de La Gran Familia Mediterránea no sale si no pasa por las manos creativas de Dani. Pero es verdad que a nivel de estructura societaria y de equipo somos totallmente indepedientes. Tenemos fondos de VC que están muy especializados en tecnología y que nos consideran como una foodtech, que es un accionariado completamente distinto al del Grupo Dani García.

En tema de equipo tenemos un poco de todo. Desde mucha gente que viene de la gran restauración tradicional a los que estábamos en tecnología. Tenemos perfiles muy diferentes, aunque cuando llegué había más gente del mundo de la restauración y ahora son más tecnológicos. Las formas de trabajo también son diferentes.

¿Cuáles son los planes de futuro?

No tengo bola de cristal, pero creo que el 2023 va a ser un año de consolidación de mercado. Va a ser un año difícil, en el que los que sobrevivamos creo que estaremos en una buena posición para afrontar lo que viene. ¿Por qué lo creo? Porque muchas de las compañías que estamos aquí tenemos fondos detrás y la situación no es como hace unos años. Además, al calor de la pandemia han nacido muchas compañías de food delivery sin un ADN muy marcado detrás.

Entonces, si aunamos la situación financiera de las compañías con que el consumidor cada vez está demandando marcas de calidad, creo que vamos a asistir a un proceso de consolidación de marcas. Habrá algunas que desaparecerán y otras que se unirán de cara a poner los mimbres para que los próximos dos años sean de crecimiento sostenible. Para La Gran Familia Mediterránea van a ser años de meter el negocio en rentabilidad y estar en posición para crecer muy bien. ¿Dónde? Carrefour es uno de los grandes puntales. Madrid y Barcelona nos funcionan muy bien, aunque en Barcelona sólo tenemos una cocina y queremos crecer más, y por esa parte de modelo híbrido.