Foto: Javier Mendizabal, director de Marketing y Ventas de Larrumba holding.

En sus diez años de historia, el Grupo Larrumba suma más de 25 locales, 16 marcas, 60 millones de facturación anual y una plantilla superior a los 800 empleados. Este balance, sin igual en el mundo de la restauración, es fruto de una estrategia de ocio innovadora y exclusiva que combina gastronomía, fiesta, alcohol, música y espectáculo.

A pesar de estos hitos, lo mejor está por llegar. Así lo cree al menos Javier Mendizábal, director de marketing y ventas del grupo desde principios de enero, ante el reto que plantea la inauguración próximamente de Río Grande en Sevilla. Además de las novedades gastronómicas más esperadas en la ciudad hispalense, supondrá el estreno de la compañía fuera de Madrid y, en cierto modo, servirá de campo de pruebas para una potencial expansión geográfica. Porque la premisa de Larrumba es crecer, pero no a cualquier precio y siempre cumpliendo con unos estándares de calidad que son marca de la casa.

¿Cuáles son las prioridades para un grupo en crecimiento constante como Larrumba?

Este año tenemos un año muy importante por delante, con las dos aperturas probablemente más grandes en la historia de Larrumba. Una de ellas es Río Grande, en Sevilla, y la otra Picasso en Madrid. Antes nuestra forma de crecer era menos organizada de lo que es ahora. Tenemos muy en cuenta los espacios donde vamos y el sitio donde queremos estar. Ya no nos vale cualquier espacio ni restaurante. Intentamos que sea un espacio que realmente nos dé prestancia o una imagen dentro de la zona donde abrimos. Por eso, diría que nuestro crecimiento es ahora más estructurado.

¿Con qué bazas juega el grupo para hacer destacar su oferta en un mercado cada vez más competitivo?

Nosotros nos basamos mucho en la diferenciación de locales. Intentamos que su decoración atraiga mucho, pero también es importante dónde están ubicados. Si te fijas, todos nuestros locales están en el eje Velázquez, Castellana o Serrano. Son muy céntricos.

Luego, hay una parte fundamental como es la excelencia en la comida. Hace cuatro años, con la entrada de Aurica Capital, dimos una prioridad absoluta a la parte gastronómica nombrando a un chef ejecutivo para no limitarnos a tener un alma de happening, que era lo más definitorio en los comienzos.

«Nos gusta decir que quien entra en Larrumba puede hacer carrera dentro»

Otro de los puntos fundamentales para nosotros es que la operación sea impecable, es decir, que el cliente vea que todo funciona de manera adecuada. Que si tienes un evento o una comida, te salude el director nada más entrar por la puerta, te sugiera e incluso te recuerde. Todo eso lo cuidamos muchísimo y no es algo fácil por la rotación que hay en este negocio.

Precisamente, el cuidado de las personas es una de nuestras señas de identidad. Tenemos una rotación que, probablemente, sea mucho más baja que el resto de la restauración. Nos gusta decir que quien entra en Larrumba puede hacer carrera dentro. Tenemos casos en la compañía que empezaron de muy abajo, como camareros o recepcionistas, y ahora están en comité de dirección. Hay varios ejemplos. Creo que el cuidado de las personas es muy diferencial como organización cuando lo trasladas desde arriba a cada uno de los equipos.

¿Y cómo se crea esa cultura en un contexto de fuga de talento?

Diría que la fórmula realmente es decirlo y aplicarlo. Si dices que alguien puede desarrollar su carrera en Larrumba, crecer, formarse y acceder a puestos de responsabilidad, tiene que ser realista. Tenemos un chef ejecutivo que está en el comité pero que no empezó ahí; una responsable de recursos humamos que tampoco, y muchos managers de operaciones que han ido subiendo desde abajo. Eso permite transmitir un know how constante entre los equipo, además de una cultura como empresa y valores.

¿Cuántos socios tiene Larrumba en el conjunto de sus restaurantes?

Ahora mismo todos los restaurantes están bajo el paraguas de Larrumba. Hay un socio mayoritario que es Aurica Capital, el fondo de capital riesgo del Banco Sabadell, y luego están dos de los socios fundadores que tienen una participación más alta: Fernando Nicolás y Charlie Saiz. También hay pequeños socios minoritarios, hasta casi 60, con pequeñas participaciones dentro del grupo.

¿Siguen sumando socios minoritarios?

No. Al principio, cuando se abría un restaurante se buscaban lo que se conoce como ‘friends, family and fools’ para aportar financiación en la inversión. Esos 60 son básicamente los que se han quedado dentro de la fórmula organizativa de la sociedad.

«Hay que buscar fórmulas para intentar que esa subida de materia prima no afecte al cliente»

El ticket medio ha experimento un aumento considerable debido al encarecimiento de costes. ¿Cuál es el posicionamiento de la compañía respecto a la estrategia de precio?

Si te dijese que no estamos preocupados, mentiría. No sólo estamos hablando de una subida del ticket medio, sino también de la inflación, IPC y los tipos de interés. Todo ello forma una tormenta perfecta en la que estamos viendo un pequeños descenso en la parte de reservas B2C comparado con el año pasado, y eso que tuvimos la variante ómicron.

Lo que pasa es que se ha trabajado mucho la parte de ajuste de costes. Manejamos muchos datos de lo que gastamos en cada una de las partidas: suministro, comida, alcohol… Y gracias también a que tenemos acuerdos muy buenos con proveedores, no hemos inferido tanto el ticket medio. Tratamos de ajustarlo bastante, trabajando con distintas propuestas, pero hay que buscar fórmulas para intentar que esa subida de materia prima no afecte. Especialmente a un cliente que ya lo está pasando complicado dentro de su día y que quiere seguir saliendo y disfrutando.

¿Qué fórmulas están encontrado para compensar esa caída en el consumo particular?

Este año estamos creciendo mucho en la parte B2B, sobre todo en eventos, aunque tratamos de hacerlo también en corporativo. Desde que llegó la pandemia estamos notando que hay dos franjas horarias muy beneficiadas: el café de la mañana y las cenas, especialmente en fin de semana. La que está sufriendo muchísimo es la parte de comida, ya sea porque la gente teletrabaja o porque se lleva su comida al trabajo. Estamos tratando de potenciar esta última con diferentes acciones, como llegar a acuerdos con empresas para que sus empleados coman en nuestros locales o impulsando menús saludables. También estamos viendo la posibilidad de hacer parrilla ejecutiva.

La entrada de Aurica Capital en 2018 pretendía explorar la entrada en nuevos países. ¿Es el momento de retomar este objetivo?

Estamos explorando tierras extranjeras. Para nosotros el extranjero es salir fuera de Madrid, donde tenemos 25 restaurantes y nuestras oficinas. Abriendo en Sevilla, lo primero que queremos ver es si podemos hacerlo bien, porque va a ser todo muy novedoso. Es fundamental que la operación sea impecable para ofrecer el nivel de calidad que tenemos en Madrid, donde la repetición de clientes es muy importante. En Sevilla queremos ser el sitio al que la gente vaya y repita. Después quién sabe en el futuro dónde podemos estar.

«Salir es más retador porque hay que activar otras palancas»

¿Alguna intuición?

Bueno, uno de nuestros socios es de Barcelona y en algún momento tendremos que ver si podemos ir para allá, pero no sería con una operación muy grande. Sobre todo porque en Madrid conocemos perfectamente el proceso de apertura, financiación y negociación. Digamos que salir es más retador porque hay que activar otras palancas.

El Grupo Larrumba es considerado uno de los precursores de la llamada nueva restauración organizada. ¿Qué elementos definen su modelo de actividad?

Es probable que seamos uno de los grupos de Madrid más singulares. Nuestra particularidad se basa en la apuesta gastronómica, los procesos, las personas y en cómo darle ese toque de magia a cada uno de los locales. Tampoco nos da miedo reconocer fallos. Donde estaba Humo, que no funcionó, ahora tenemos Fanático, que es un boom en Madrid.

¿Cuáles son los factores claves a la hora de plantear una apertura?

Lo primero es identificar muy bien la plaza a la que quiere ir, la competencia y la propuesta. En Larrumba tenemos 16 marcas, cada una con una escalabilidad. Siempre tienes que buscar lo que necesita el cliente, no darle lo que tú quieres. Después, el business plan tiene que ser realista, de la misma forma que buscamos localizaciones memorables.

La ubicación sigue jugando un papel elemental para el éxito de un restaurante. Sin embargo, dados los precios del mercado inmobiliario actual, ¿resulta lógico renunciar a una localización premium en favor de un alquiler más barato?

Hemos dicho y decimos que no a muchísimos locales. Hay un factor clave, que nosotros llamamos la tasa de esfuerzo, que a veces es tan alta que es imposible desarrollar un local. Y ahora mismo están entrando en Madrid grupos de restauración a los que les preocupa bien poco esto, pero nosotros seguiremos declinando locales donde estés trabajando para pagar la renta. No obstante, hay otra serie de locales donde no sólo es importante el dinero que pagas, sino la operativa, el concepto y la experiencia.

¿Cómo vive Larrumba la llegada de tantos grupos de restauración a Madrid?

Ahora mismo Madrid es un mercado super competitivo, el sitio donde todos quieren implantarse. Está habiendo tal desembarco de restaurantes de calidad que, si no estás bien profesionalizado y cuentas con unas bases muy sólidas, lo vas a pasar mal. Porque los grupos que llegan no sólo tienen músculo, sino una experiencia importante y una propuesta que planean seguir expandiendo. Ante este escenario, hay muchas posibilidades de desaparecer del mapa si no estás preparado, porque la oferta no puede ser infinita en Madrid. Hay que estar muy digitalizado e intentar buscar una fórmula que encante a tus clientes.

¿Cree que Madrid corre el riesgo de saturarse gastronómicamente?

Puede haber algún punto en el que haya gente a la que no le merezca seguir estando en Madrid.