La huelga general del 11 de noviembre llega con una hostelería española al límite. Por más que la actividad mantenga su peso como uno de los motores de la economía nacional, se halla en una delicada encrucijada donde crecer por facturación no significa necesariamente ganar más dinero. Detrás de las barras, en las cocinas y en los despachos de gestión, la realidad es bastante menos favorable que la que pueden sugerir los indicadores de actividad. La acumulación de costes, la dificultad para encontrar profesionales y la pérdida de capacidad para trasladar los incrementos de precios al consumidor están estrechando los márgenes de los negocios.
Con la mejora de los salarios, la reducción de la precariedad laboral y la adopción de medidas que faciliten el acceso a la vivienda como telón de fondo de la movilización, las reivindicaciones y preocupaciones de los empresarios vuelven a poner sobre la mesa las dificultades estructurales de una actividad que emplea a millones de personas y que depende, en buena medida, del consumo de los hogares. Los testimonios de profesionales y empresarios recogidos por Sivarious dibujan un escenario en el que los problemas no responden a una única causa, sino a una combinación de factores económicos, laborales y organizativos.
El informe ejecutivo elaborado por La Ciencia en Tu Negocio (LCTN), con datos de noviembre de 2026, cifra en 166.211 millones de euros la facturación global de la hostelería española, con más de 300.000 establecimientos y aproximadamente 1,85 millones de trabajadores. El documento sitúa su contribución al PIB en el 6,7%. Sin embargo, el crecimiento del negocio no garantiza una mejora equivalente de los resultados.
El propio informe plantea un ejemplo ilustrativo: una empresa de restauración con un millón de euros de facturación anual podría quedarse en apenas 59.000 euros de EBITDA después de afrontar sus principales partidas de gasto. En esa simulación, las materias primas representan el 35% de las ventas y el personal, el 37,5%. No se trata de una media estadística del sector, sino de un ejercicio que permite visualizar hasta qué punto cualquier desviación en los costes puede deteriorar rápidamente la rentabilidad.
La rentabilidad, atrapada entre los costes y el consumidor
El encarecimiento de los alimentos y las bebidas continúa siendo uno de los principales quebraderos de cabeza. Los establecimientos deben afrontar subidas recurrentes en sus compras, pero no siempre pueden repercutirlas íntegramente en los precios de carta sin arriesgarse a perder competitividad o clientes.
Yajaira García Nieves, propietaria de Mesón Cuevas del Vino, en Chinchón, identifica el coste del personal y el de las materias primas como dos de los grandes problemas de su actividad. «Los precios de los alimentos y bebidas están por las nubes. Cuando no es por una cosa, es por otra, pero no paran de subir», señala. La situación resulta especialmente complicada para los establecimientos que mantienen precios fijos, frente a aquellos que pueden adaptar sus tarifas a la evolución del mercado.
El problema no termina en las compras. El coste laboral también condiciona la capacidad de mantener precios asequibles. García Nieves considera que el gasto en personal es «desproporcionado» y que cada vez resulta más difícil sostener los negocios con los salarios y las cotizaciones que deben asumir los empresarios. A su juicio, hace falta una estrategia de gestión muy afinada para que las cuentas salgan.
Los retos del sector urgen mejorar la productividad, profesionalizar la gestión, facilitar la formación, revisar la organización del trabajo y crear condiciones que permitan atraer y retener talento
La fotografía coincide con el diagnóstico recogido en el estudio elaborado por Makro a partir de una encuesta a 372 profesionales del sector. El 69,1% considera que los costes son inestables, mientras que el 57,5% reconoce dificultades para contratar trabajadores. Entre las respuestas a esa falta de personal, el 64,5% de quienes identifican consecuencias afirma que ha tenido que asumir personalmente una mayor carga de trabajo.
El control de costes, por tanto, ha dejado de ser una cuestión exclusivamente financiera para convertirse en una condición de supervivencia. Como ya viene advirtiendo el sector, el reto no consiste únicamente en vender más, sino en conseguir que cada euro facturado deje un margen suficiente para sostener la actividad.
Encontrar trabajadores ya no es suficiente: hay que conseguir que se queden
La escasez de profesionales es otra de las grandes preocupaciones. Pero el problema presenta diferentes caras dependiendo del tipo de negocio y de su ubicación. No es lo mismo gestionar un restaurante en una gran ciudad que cubrir una plantilla amplia en una localidad pequeña o en un destino turístico con una elevada demanda estacional.
García Nieves conoce bien esa dificultad. Su establecimiento se encuentra en un municipio de unos 6.000 habitantes y necesita entre 60 y 80 trabajadores para atender su actividad. Cubrir todos los puestos constituye, según explica, un auténtico problema. La disponibilidad de mano de obra es limitada y, en muchas ocasiones, los candidatos carecen de formación previa, por lo que la empresa debe asumir el tiempo y el coste de prepararlos.
La empresaria ha desarrollado una estrategia propia para intentar reducir la rotación. Su plantilla fija está formada por 22 personas y procura que sus integrantes residan a menos de diez kilómetros del establecimiento. También intenta incorporar a varios miembros de una misma familia para favorecer el compromiso y la estabilidad. Para los puestos discontinuos y extras, apuesta por jóvenes sin experiencia a los que forma directamente en el restaurante.
Es una fórmula que le está dando resultados, aunque reconoce que no todos los empresarios disponen de las mismas posibilidades y que hay compañeros que atraviesan serias dificultades para encontrar personal válido. La formación requiere tiempo y dinero, pero considera que termina mereciendo la pena.
La dificultad para fidelizar trabajadores también aparece en el ámbito de las colectividades, más allá del problema de la desindexación. Jacinta Giménez Bedmar, profesional con 51 años de trayectoria en empresas como Calcedo, Compass, Mediterránea y Sodexo, pone el foco en la relación entre el personal externalizado y las empresas clientes. Cuando un trabajador permanece durante mucho tiempo en un mismo centro, puede llegar a sentirse más identificado con la organización a la que presta servicio que con la compañía que le paga la nómina.
Esa distancia se agrava cuando percibe que no disfruta de los mismos beneficios que los empleados del cliente. La falta de reconocimiento, la escasa identificación con su propia empresa y determinadas deficiencias en la gestión de los horarios y las horas extraordinarias terminan generando frustración.
Giménez también señala problemas relacionados con la falta de regularidad en la entrega de uniformes y equipos de protección individual, así como discrepancias entre las horas realmente trabajadas y las reflejadas documentalmente. A ello se suma la existencia de trabajadores que compatibilizan varios empleos y llegan a acumular jornadas de hasta 16 horas entre ambos, con el consiguiente impacto sobre su salud.
La profesional también advierte de problemas en la relación contractual con los clientes: acuerdos que no se cumplen íntegramente, diferentes modalidades de contratación, costes adicionales imprevistos y exigencias económicas que pueden alterar las condiciones inicialmente pactadas.
La vivienda entra en la ecuación laboral
A la dificultad para encontrar profesionales se añade un obstáculo que hasta hace poco ocupaba un lugar secundario en el debate sectorial: el acceso a la vivienda.
La consultora especializada en talento hostelero Linkers, a través de su directora general, Marianela Olivares, plantea que no basta con analizar los salarios, los horarios o la formación para entender por qué determinados puestos no consiguen cubrirse. También hay que preguntarse si los candidatos pueden permitirse vivir cerca del establecimiento en el que se les ofrece trabajo.
En ciudades y destinos turísticos, el precio del alojamiento puede convertir una oferta laboral aparentemente atractiva en una opción poco viable. Un salario superior puede perder atractivo si el trabajador debe destinar una parte desproporcionada de sus ingresos al alquiler o asumir largos desplazamientos diarios.
El problema se acentúa en los turnos partidos. Un profesional que tarda una hora en llegar al restaurante puede necesitar cuatro horas de desplazamiento si vuelve a casa entre los servicios de comida y cena. Si decide quedarse cerca del establecimiento, puede encontrarse con varias horas de espera que tampoco le permiten descansar o atender sus responsabilidades personales.
Linkers considera que la ubicación de un negocio debe valorarse no solo por su capacidad para atraer clientes, sino también por su accesibilidad para los trabajadores. La disponibilidad de transporte público, los horarios nocturnos y las posibilidades de alojamiento deberían incorporarse a los planes de negocio y a las decisiones de expansión.
La consultora propone explorar acuerdos para facilitar alquileres estables, alojamientos temporales dignos para trabajadores desplazados y una mayor colaboración entre empresas, administraciones y agentes locales. También recomienda revisar la organización de las jornadas y ofrecer mayor previsión en los cuadrantes.
La cuestión tiene consecuencias directas sobre la operativa: una contratación frustrada o una salida inesperada obliga a reorganizar turnos, repetir procesos de selección y formar a nuevos empleados. La vivienda, así, deja de ser un problema ajeno al negocio para convertirse en una variable que condiciona su capacidad de prestar servicio.
El coste invisible: la salud emocional del hostelero
La acumulación de dificultades tiene otra consecuencia menos visible: el desgaste de quienes dirigen los establecimientos. Roberto Ruiz Rúa, consultor de restaurantes, pone el foco en una cuestión que, a su juicio, sigue ausente de buena parte de los congresos y debates sectoriales: la supervivencia emocional en hostelería.
Su diagnóstico parte de una idea: muchos empresarios trabajan bajo una presión crónica o temporal que les obliga a vivir permanentemente apagando fuegos. La gestión diaria de un negocio tan exigente deja poco espacio para pensar estratégicamente, planificar o impulsar cambios.
«Cuando una persona está en supervivencia emocional vive apagando fuegos, pierde claridad estratégica y le resulta mucho más difícil tomar buenas decisiones», plantea. Desde esa perspectiva, problemas como la falta de rentabilidad, la dificultad para atraer talento o la resistencia a la digitalización no siempre responden únicamente a cuestiones técnicas. También pueden estar relacionados con la falta de seguridad emocional y de capacidad para sostener procesos de transformación.
Ruiz Rúa reclama incorporar la educación emocional a la conversación sobre el futuro del sector. Sin herramientas para gestionar la presión, considera difícil construir modelos de liderazgo, dirección y transformación que permitan a las empresas evolucionar.
El desgaste no afecta únicamente a los empresarios. La sobrecarga de trabajo, la acumulación de jornadas y la dificultad para conciliar también repercuten sobre las plantillas. En la encuesta de Makro, seis de cada diez profesionales consultados aseguran trabajar once horas o más al día.
El debate económico también llega a la mesa política
Las preocupaciones empresariales se trasladan igualmente al ámbito fiscal y regulatorio. Emilio Gallego, secretario general de Hostelería de España, señala entre los factores que más presionan al sector el encarecimiento de los alimentos y las bebidas y el aumento del coste laboral, por encima del peso que atribuye a la energía. También advierte de la pérdida de capacidad adquisitiva de los consumidores y de su impacto sobre una actividad que depende directamente del gasto de las familias.
En el contexto del 11N, las reivindicaciones empresariales adquieren además una dimensión específica. SOS Hostelería ha solicitado al Gobierno una reducción de las cuotas de autónomos para compensar las posibles pérdidas derivadas de la huelga general del 11 de noviembre. La organización también ha advertido de que estudia emprender acciones legales contra los sindicatos que organicen piquetes que impidan el acceso de los trabajadores a sus puestos.
La preocupación por las consecuencias económicas de la movilización se suma a otras reclamaciones del sector, aunque no agota el debate sobre sus problemas estructurales.
Un sector que necesita algo más que facturar
La hostelería sigue generando actividad, empleo y consumo, pero su capacidad para sostener ese crecimiento depende de que los negocios puedan convertir las ventas en rentabilidad y construir equipos estables. La presión de los costes, la dificultad para contratar, la vivienda, las condiciones laborales y el desgaste emocional forman parte de una misma ecuación.
El reto para los próximos años no pasa exclusivamente por aumentar la facturación o abrir nuevos establecimientos. También exige mejorar la productividad, profesionalizar la gestión, facilitar la formación, revisar la organización del trabajo y crear condiciones que permitan atraer y retener talento.
Porque detrás de cada negocio que no consigue cubrir una vacante, de cada carta que no puede ajustar sus precios y de cada empresario que trabaja permanentemente al límite hay una misma pregunta: cuánto tiempo puede sostenerse un modelo de actividad si cada vez cuesta más mantenerlo en funcionamiento.