La rentabilidad se ha convertido en uno de los grandes desafíos de la hostelería. Mantener una propuesta gastronómica competitiva, ofrecer un buen servicio y hacer frente a los compromisos económicos exige cada vez más atención a la gestión del negocio. La presión sobre los costes no solo condiciona las cuentas: también está influyendo en las decisiones sobre precios, personal, horarios y composición de las cartas.
Así lo refleja el estudio Detrás de la barra: situación, retos y futuro del sector hostelero, elaborado por Makro a partir de una encuesta online a 372 profesionales del sector en España, realizada entre el 5 y el 15 de septiembre de 2026. Según sus resultados, el 69,1% de los encuestados percibe que los costes son inestables. De ellos, un 24,2% los considera muy inestables e imprevisibles, mientras que un 44,9% cree que siguen siendo controlables, aunque presentan inestabilidad.
El diagnóstico dibuja un escenario exigente, pero no necesariamente pesimista. La valoración media de las perspectivas de futuro de la hostelería alcanza los 3,3 puntos sobre cinco. El reto consiste, por tanto, en gestionar la incertidumbre económica sin perder de vista la continuidad y el desarrollo del negocio.
Ajustar precios sin perder competitividad
La primera respuesta a la presión de costes se encuentra en la política de precios. El 42,5% de los profesionales encuestados afirma que ha ajustado sus tarifas al nivel de la inflación, mientras que un 19,9% declara haberlas incrementado por debajo de ese nivel.
La diferencia entre ambas estrategias refleja una de las decisiones más delicadas para el hostelero: trasladar el aumento de los costes al consumidor o asumir una parte de ese incremento para mantener la competitividad de la oferta. En ambos casos, la gestión de precios se convierte en una palanca fundamental para proteger la economía del establecimiento.
La batalla por la rentabilidad se libra en múltiples frentes
Sin embargo, la revisión de tarifas no es la única medida adoptada. Un 33,1% de los encuestados ha optado por ajustar el formato de su menú o carta, mientras que el 30,6% trabaja con menos proveedores. Son decisiones que apuntan a una mayor atención a la estructura del negocio y a la necesidad de revisar tanto la oferta como la organización de las compras.
La carta deja así de ser únicamente una herramienta gastronómica o comercial para convertirse también en una decisión de gestión. Adaptar su formato puede ayudar a concentrar la oferta, mientras que racionalizar el número de proveedores permite revisar cómo se organiza el abastecimiento. El estudio identifica estas medidas, aunque no cuantifica el ahorro que generan ni su efecto directo sobre los márgenes.
El coste laboral, otra fuente de presión
La ecuación económica no se limita a los precios de compra y venta. La disponibilidad de personal constituye otro de los grandes retos de la hostelería y añade presión a la operativa cotidiana.
El 57,5% de los encuestados reconoce dificultades para contratar trabajadores. La consecuencia más habitual es asumir personalmente una mayor carga de trabajo, una respuesta señalada por el 64,5% de quienes identifican efectos derivados de esta situación, según los resultados del estudio.
Además, un 30,4% declara haber reducido sus horarios de apertura y un 21,2% haber cerrado algún día adicional. Otro 17,7% ha recortado su oferta o sus servicios.
Estas respuestas muestran que la falta de personal no es únicamente una cuestión de recursos humanos. También puede condicionar la capacidad de atender la demanda, los horarios comerciales y la amplitud de la propuesta. Reducir la actividad puede facilitar la organización del establecimiento, pero implica también renunciar a determinadas franjas de servicio.
La dimensión del problema se aprecia igualmente en la dedicación de los propios profesionales: seis de cada diez trabajan once horas o más al día. La cocina y las gestiones administrativas son las tareas que más tiempo absorben, citadas por el 51,6% y el 48,1% de los encuestados, respectivamente.
La presión económica y la operativa terminan así confluyendo en una misma realidad: gestionar un establecimiento exige equilibrar los recursos disponibles con la necesidad de mantener los estándares de calidad.
Digitalizar para gestionar mejor, pero con resultados desiguales
La tecnología aparece como otra posible vía de adaptación, aunque su implantación todavía presenta diferencias entre establecimientos. El 26,9% de los profesionales consultados afirma que no utiliza herramientas digitales en su negocio. Entre las soluciones más extendidas figuran las páginas web, presentes en el 45,4% de los casos, y las herramientas de gestión o contabilidad, utilizadas por el 36%.
No obstante, incorporar tecnología no garantiza por sí solo una mejora económica perceptible. Solo el 50,3% de los encuestados afirma haber notado algún efecto positivo de las herramientas digitales sobre la rentabilidad: un 17,2% señala que la mejora ha sido considerable y un 33,1% que ha sido ligera. El 49,7% restante no ha observado cambios.
La inteligencia artificial también empieza a hacerse un hueco en el sector. El 41,9% declara utilizarla en su negocio, principalmente para marketing, redes sociales y creación de contenidos. Su aplicación a estas tareas demuestra que la adopción tecnológica ya está en marcha, aunque el estudio no permite concluir que se haya traducido en ahorros operativos o mejoras de margen.
La cuestión para el negocio hostelero no es únicamente incorporar nuevas herramientas, sino determinar en qué medida contribuyen a simplificar procesos, aprovechar mejor el tiempo y mejorar los resultados económicos.
La rentabilidad, sin perder de vista la experiencia del cliente
El ajuste de costes tiene un límite: la necesidad de preservar aquello que diferencia a cada establecimiento. De hecho, mantener los estándares de calidad en la cocina y el servicio es el principal reto diario para el 31,2% de los profesionales, por delante incluso de hacer frente a los pagos, señalado por el 30,4%.
La gestión del personal ocupa el tercer lugar, con un 28,5%, seguida de la diferenciación frente a la competencia, que preocupa al 23,9%.
La coexistencia de estas prioridades evidencia la complejidad de las decisiones empresariales. El hostelero necesita controlar sus gastos, pero también sostener una experiencia que justifique su propuesta de valor. Reducir recursos, simplificar la carta o modificar los horarios son decisiones que deben convivir con las expectativas de los clientes y con la identidad del establecimiento.
El desafío no consiste, por tanto, en recortar por recortar, sino en decidir dónde ajustar y qué elementos del negocio conviene proteger. El estudio no establece una fórmula única para resolver este equilibrio, pero sí muestra hasta qué punto la presión económica está presente en la gestión cotidiana.
Un futuro moderadamente positivo, con la gestión en el centro
Pese a las dificultades, las perspectivas de futuro del sector obtienen una valoración media de 3,3 sobre cinco. La mayoría de los profesionales consultados mantiene una visión moderadamente positiva, aunque el contexto obliga a tomar decisiones con cautela.
El informe también recoge una percepción limitada del reconocimiento institucional: solo el 16,4% considera que las administraciones reconocen suficientemente la labor del sector, frente al 34,1% que se siente reconocido por la sociedad.
En este escenario, la capacidad de planificación, el control de los costes, la elección de proveedores y el cuidado del producto aparecen como elementos centrales para sostener la actividad. No son cuestiones nuevas para la hostelería, pero adquieren especial relevancia cuando la incertidumbre económica coincide con dificultades para contratar y con la exigencia de mantener la calidad.
La batalla por la rentabilidad se libra, en definitiva, en múltiples frentes. Revisar precios, adaptar la oferta, organizar mejor los recursos y valorar el rendimiento de las herramientas disponibles forman parte de una misma tarea: conseguir que el negocio sea económicamente viable sin perder aquello que hace que los clientes quieran volver.