No corren buenos tiempos para las marcas virtuales de delivery, con un ciclo de vida que se acorta y pone en duda su pervivencia. Nacieron alrededor de 2017 como una consecuencia espontánea al auge del servicio de comida a domicilio y, pocos años después, su atractivo parece haberse diluido, a juzgar por recientes acontecimientos en el sector.

Uber Eats abrió la espita meses atrás con su decisión de eliminar marcas virtuales de su plataforma tras detectar muchos menús duplicados. Desde marzo ha suprimido alrededor de 8.000 marcas, cuando sus estimaciones iniciales eran 3.000 dentro de un portfolio virtual que, a principios de año, incluía más de 20.000 referencias. La estrategia, que sigue los pasos de otros competidores como DoorDash o Grubhub en Estados Unidos, tiene el objetivo de garantizar que los consumidores dispongan de una oferta variada.

Por otro lado, en julio el youtuber MrBeast presentaba una demanda contra Virtual Dining Concepts, alegando que la compañía está aprovechando su marca para expandirse en lugar de centrarse en la calidad de la comida. En concreto, acusa a la cocina de fantasma de dañar su reputación al vender hamburguesas y patatas fritas de MrBeast Burger sin prestar atención a la calidad del servicio o del producto. Una denuncia con la que frena en seco las aspiraciones de una enseña que a finales de 2022 contaba con 1.700 ubicaciones en todo el mundo.

Las virtual brands se han revelado como el eslabón más débil en la cadena del delivery

La caída en desgracia de un concepto que hasta hace nada parecía un filón tiene varias lecturas. Según Manel Morillo, socio fundador de la firma Con Gusto Consulting, las virtual brands son un eslabón débil en un segmento hostelero como el delivery, que juega con unos márgenes reducidos. Lo eran en su origen, pero lo son todavía más desde la pandemia, que supuso una absoluta disrupción a la hora de transformar los hábitos y cambiar las relaciones económicas.

Este experto en hostelería considera que, si las marcas virtuales no han funcionado al nivel que se esperaba, es por la estrategia común que ha seguido el sector. «Se han creado de forma masiva marcas con muy poco valor añadido, prácticamente sin impacto en marketing y todo en formato franquiciado, es decir, delegando en operaciones de terceros», explica. «Al competir un montón de gente en el mismo segmento, es cuando acaba cayéndose como un castillo de naipes».

Marcas nativas pero con potencial de saltar a locales

En este contexto de la limpieza que está llevando a cabo el sector, Morillo cree que las virtual brands con más opciones de salir adelante son aquellas nativas, explotadas por el mismo creador y con un producto lo suficientemente maduro como para generar grandes volúmenes. «Hay espacio para algunas virtuals e incluso alguna franquicia donde la solidez del producto y el impacto comercial dejen margen a todo el mundo».

En otras palabras, aboga por marcas con capacidad de ser omnicanales. Ahí está la prueba de Vicio y La Gran Familia Mediterránea, que tras nacer en delivery han empezado a abrir establecimientos a pie de calle con los que escalar su negocio. Por su parte, el grupo empresarial LEW Brand (Let´s Eat Well Brand) viene desarrollando desde hace año y medio marcas virtuales propias que trabaja desde sus propios establecimientos.

Giro estratégico de las cocinas virtuales

Un ejemplo ilustrativo de lo que apunta Morillo es la evolución que están siguiendo las propias cocinas virtuales hacia operadores de multimarca, en una clara apuesta por ofrecer productos diferenciadores. «Las dos grandes referencias que quedan en España han pivotado hacia el mismo segmento, que es coger marcas virtuales de primer nivel y operarlas como si fueran propias».

Una de las empresas a las que se refiere es Cuyna, que dentro de su propuesta de valor distingue tres grupos de marcas: grandes multinacionales, donde cuenta con clientes como Wingstop o Costa Coffee (2ª cadena de cafeterías global), marcas de personajes conocidos como El Círculo de Carlos Maldonado, o restaurantes de Madrid como Junk Burger.

Con este giro estratégico, las conocidas como cocinas fantasmas buscan esquivar la suerte de Glovo Concepts, que cesará su actividad según la información avanzada por Ara. Un final inesperado para la división que la compañía catalana puso en marcha en 2020 como servicio para los restaurantes que querían tener marcas virtuales.

Su modelo de funcionamiento consistía en que el restaurante ponía las instalaciones y el personal, mientras que la tecnológica se encargaba de la formación, el marketing y el reparto. No obstante, la corta trayectoria de Glovo Concepts ha estado marcada por el escaso margen de beneficio que generaba a cambio de un esfuerzo que no estaba claro para el restaurante. «Es lo mismo que está pasando con los grandes franquiciadores de marcas virtuales, que para poner en marcha el negocio necesitan una estructura de personal, desarrollo y gestión de productos muy grande. Y todo para obtener después unas ventas finales bajas», sostiene Murillo.

A la pregunta de qué pasará con las virtual brands, este experto tiene claro que «seguirán ahí, serán muchas menos, con una operativa muy sencilla, una buena materia prima y mucha tecnología y automatización». No obstante, concluye que todo lo que está ocurriendo es un síntoma de que el delivery debe buscar un espacio y equilibrio que pasa por la rentabilidad.