HIP no es lugar para eufemismos. Más que un ajuste de cuentas, la sesión “El precio real de la alta cocina” .se convirtió en una conversación directa sobre márgenes, deuda, estructura y gestión. Sobre el escenario, Paco Cruz (The FoodManager), Mario Sandoval (Coque) y Fran Martinez (Maralba), moderados por Javi Antoja, dejaron una idea clara: el precio es relativo; ganar dinero no.
Paco Cruz abrió fuego con el debate de si la generación de valor en un restaurante es una co-creación. «El hostelero propone un valor y el cliente es el que lo tiene que aceptar, asumir, validar y pagar por ello”. En opinión de este experto, la clave está en que independientemente del precio, se debe ganar dinero. «Eso es lo importante».
Para Cruz, la cuestión no es si el ticket es alto o bajo, sino si el modelo es rentable. Para medirlo, nada mejor que poner a prueba la elasticidad de la demanda. “Es como tirar el chicle… ¿hasta dónde puedo cobrar? ¿Cuánto tengo que cobrar para ser rentable? ¿Y hasta dónde puedo estirar para ganar lo máximo posible?”
Rentabilidad vs. liquidez: el error que hunde proyectos
Uno de los momentos más técnicos llegó cuando Cruz diferenció entre rentabilidad y liquidez. “Hay restaurantes que nacen muertos”, afirmó. El motivo: inversiones iniciales desproporcionadas y compromisos financieros imposibles de devolver.
“Una cosa es ser rentable mes a mes, pero la otra es decir: no vas a poder devolver lo que te ha costado esta inversión”. En alta gastronomía —y también fuera de ella— se repite el patrón: grandes inversiones, márgenes ajustados y estructuras que no permiten amortizar la deuda. El resultado es un negocio que puede funcionar operativamente, pero que financieramente está asfixiado desde el primer día.
Antes que estrella, escandallo; antes que relato, números
Maralba: prudencia estratégica y ocupación constante
En Maralba, Fran Martínez representa un modelo de control y estabilidad. 22 años abiertos, 12 personas en plantilla, restaurante lleno entre semana y fines de semana y una lista de espera de tres meses.
Cuando se le recordó el titular recurrente —“el dos estrellas más barato de España”— respondió con cierta incomodidad: “A veces me mosquea, porque parece que no hay nada más detrás de este titular. Y detrás hay mucha cocina, mucho trabajo, mucho esfuerzo”.
Sobre una posible subida de precios, fue claro: “Si subiéramos más el precio, caería la clientela”. Y aunque reconoció que quizá podrían aumentar el menú, añadió: “Como nos va bien, nos da mucho miedo dar ese salto”.
La estrategia en Almansa no es tensionar el precio, sino asegurar ocupación constante. Conocen su mercado y su ubicación. “Sabemos el tipo de negocio que tenemos”, explicó. Esa conciencia territorial es parte del equilibrio económico.
Además, subrayó el esfuerzo en materia prima: compras directas a barcos, productores cercanos, selección cuidada de vinos. Mantener calidad sin desbordar el coste exige una gestión diaria muy ajustada.
Coque: estructura grande, amortización larga
El contraste estructural lo aportó Coque. Mario Sandoval detalló cifras, que se concretan en 43 personas en restaurante; 95 incluyendo oficina y catering.
“Nosotros arrancamos en 2017 y empezamos a subir y subir, hasta que de pronto llegó la pandemia”. En febrero de 2020 estaban en 1.300 comensales mensuales. Tras la caída, han tardado cinco años en recuperar esa cifra.
“No ha sido fácil. Hay que ir muy fino, hay que ajustar el equipo, ajustar los menús, invertir en maridaje premium… El que se adapta es el que gana o el que se mantiene”, declaró Sandoval.
Sandoval introdujo otro factor clave como es el tiempo. “Durante diez años hicimos un esfuerzo brutal para mantener nuestro proyecto de vida a salvo”. La amortización de la inversión condicionó la rentabilidad real. Ahora, con deuda prácticamente eliminada y el local en propiedad, la situación es distinta.
El menú degustación como herramienta de control
Uno de los bloques más relevantes fue el dedicado al menú degustación. Paco Cruz lo defendió desde una perspectiva estrictamente económica: “A nivel de costes es maravilloso. Sabes cuánta gente va a comer. No tienes una carta con 40 platos preparados para ver qué pide el cliente”.
Entre otras ventajas, permite una previsión más exacta para el negocio, un mayor control de compras, reducción de mermas y escandallos más precisos. A este respecto, Cruz señaló que ha visto menús de alta gastronomía con un 11-12% de coste de materia prima. “La alta gastronomía debería tener todas las opciones para ser bastante rentable. Si tu menú es 140, no me puedo pasar de 20 de coste”.
Otro consenso fue el peligro de la sobreinversión inicial. “La gente quiere montar los restaurantes a tope de gama”, señaló Cruz. Sin números, sin planificación por fases. Idea con la que coincide Sandoval al señalar que muchas inversiones deberían dividirse en etapas. No todo es imprescindible desde el primer día. La prioridad es asegurar viabilidad financiera antes que espectacularidad.