En hostelería, los planes cambian de un día para otro. Un negocio expuesto a la climatología, a las tensiones geopolíticas, al encarecimiento de los insumos o a la escasez de personal sabe que la previsión tiene límites muy estrechos. Hasta el punto que la incertidumbre se ha convertido en el terreno de juego habitual.
Sobre esa premisa se articula la reflexión de Emilio Gallego, secretario general de Hostelería de España, quien durante su intervención en los Diálogos Gastronómicos de TheFork ha descrito un sector inmerso en transformaciones profundas, tanto coyunturales como estructurales. En el corto plazo, factores como los conflictos internacionales —con su impacto directo en el precio de la energía— condicionan el consumo. España sigue siendo percibida como un destino turístico seguro, pero eso no evita que el contexto global distorsione el día a día de bares y restaurantes.
Un día de teletrabajo impacta en un 20% a establecimientos que dependen del menú del día
A esta presión externa se suma un cambio de fondo en los hábitos sociales. El consumidor evoluciona hacia patrones más saludables y flexibles, mientras el teletrabajo reconfigura los momentos de consumo. El impacto es tangible: un solo día de trabajo en remoto puede traducirse en hasta un 20% menos de ventas en determinados establecimientos. El menú del día, durante décadas columna vertebral del negocio, acusa especialmente esta transformación.
También cambian las prioridades generacionales. Los jóvenes muestran una mayor inclinación hacia el ocio y el bienestar, lo que altera rutinas tradicionales de consumo. Incluso debates laborales como la reducción de la jornada partida inciden en los horarios y en la propia estructura de la demanda.
Costes que no dan tregua
En paralelo, la presión sobre los márgenes no deja de aumentar. Los alimentos y bebidas —base de la propuesta gastronómica— se encarecen en un contexto global donde los productos de calidad y de origen son cada vez más escasos. Para los hosteleros, esto supone gestionar un componente de coste rígido, difícil de amortiguar.
“Ese 20% o 30% del coste en alimentos y bebidas apenas admite margen de maniobra; solo se puede actuar desde la eficiencia»”, apunta Gallego. Si los precios suban, el cliente exige una propuesta de valor acorde, lo que obliga a los establecimientos a trabajar en su propia diferenciación.
El otro gran eje es el personal. A diferencia de otros sectores, la hostelería no puede apoyarse de forma intensiva en la automatización. El servicio sigue siendo, esencialmente, humano. “Somos —y seguiremos siendo— un servicio de personas para personas”, resume.
El reto de conciliar y retener talento
Este carácter intensivo en mano de obra choca con una realidad social en la que el tiempo libre, el descanso y la conciliación ganan peso. El sector se enfrenta así a una dificultad estructural para atraer y retener talento. Resolverla implica, en muchos casos, asumir mayores costes laborales, pero también repensar la organización interna.
Aquí emerge otra tendencia clave: el aumento del tamaño empresarial. La atomización histórica de la hostelería española está dando paso a estructuras más grandes, capaces de gestionar plantillas amplias, aplicar políticas de conciliación y absorber mejor el impacto del absentismo. Pequeños negocios evolucionan hacia grupos, y estos hacia cadenas con mayor capacidad operativa.
La profesionalización se convierte en un imperativo. La hostelería ya no puede funcionar únicamente desde la intuición: necesita gestión avanzada, control de costes, planificación y eficiencia en el aprovisionamiento. “Las empresas de hostelería tienen que ser cada vez más empresas”, subraya Gallego.
Adaptarse o quedarse atrás
Pese a la complejidad del entorno, el sector también encuentra oportunidades en esta transición. La demanda de experiencias diferenciales, propuestas de calidad y conceptos con identidad propia está en auge, especialmente en grandes núcleos urbanos. Segmentos como la restauración premium o los espacios gastronómicos especializados ganan terreno.