Javier Tausía (Alianza Hotelera): el reto de la industria hotelera española es ganar volumen y presencia en todos los órdenes de la actividad turística
En un sector tan dinámico y competitivo como lo es el hotelero, es clave contar con un interlocutor que se muestre claro y estratégico ante instituciones, distribuidores y medios de comunicación. Ahí entra en juego la Alianza Hotelera, que trabaja día a día por fortalecer su posicionamiento en esta tarea desde que se fundó en 2021.
Constituida como agrupación de interés económico (AIE), con carácter de sociedad mercantil y no de asociación turística, la Alianza Hotelera reúne a día de hoy a 16 cadenas hoteleras, además de una docena de hoteles independientes distribuidos por todo el territorio nacional. Ocupa el quinto puesto en el ranking de grupos hoteleros de España ya que gestiona 152 hoteles y 12.000 camas.
En linea con su filosofía e identidad, en el último mes ha dado un paso adelante frente al reto de consolidar la unión del sector y reforzar el papel de los hoteles independientes dentro de la industria turística nacional. En esta línea, ha dado comienzo a esta nueva etapa con el nombramiento de Javier Tausía, CEO de deluna Hotels, como nuevo presidente. Con más de 20 años de experiencia en el sector y una sólida trayectoria en la gestión operativa de hoteles, Tausía asume el cargo con el objetivo de fortalecer el posicionamiento de la Alianza Hotelera en su papel de interlocutor.
Su presidente, Javier Tausía, habla en una entrevista con Sivarious de los retos que afronta hoy en día la hotelería española, el papel de la Alianza frente a la competencia de los modelos de alojamiento alternativo y el turismo regenerativo, entre otros asuntos.
¿Cuáles fueron las primeras reflexiones que tuvo al aceptar el cargo?
Mi primera reflexión fue clara: estamos en un punto de madurez colectiva que nos permite dar un salto cualitativo. Tenemos una diversidad de hoteles con enorme valor, pero muchas veces atomizados, sin capacidad para competir en igualdad de condiciones con grandes grupos. La Alianza no busca homogeneizar, sino amplificar lo que ya somos. Mi compromiso es precisamente ayudar a articular esa voz común sin perder la riqueza de cada identidad. Considero que las sinergias son muy importantes si sabemos canalizarlas, focalizarlas y darles ritmo. Tenemos muy claros los objetivos y las fortalezas de la Alianza, ahora se trata de comunicarlas bien y ponerlas en marcha.
¿Qué significa para usted asumir la presidencia de la Alianza Hotelera en este momento?
Asumir la presidencia de la Alianza Hotelera es una responsabilidad que me honra profundamente y un reto apasionante que recojo con orgullo del resto de cadenas aliadas esperando podamos cumplir la hoja de ruta diseñada. Llego a este rol en un momento clave para el sector: con el turismo alcanzando cifras récord, pero también enfrentando transformaciones estructurales que nos exigen pensar a largo plazo. Es una oportunidad para reforzar la cooperación, defender nuestra identidad hotelera independiente y proyectar un modelo que no solo sea competitivo, sino también humano, sostenible y preparado para lo que viene.
¿Qué papel cree que debe jugar la Alianza frente a la competencia de los modelos de alojamiento alternativo?
Una buena parte de los socios actuales ofrecen una clara multimodalidad de alojamientos para unos clientes que son cada día más multimodales en sus estilos y maneras de viajar. En consecuencia, algunas cadenas aliadas ofrecen junto a sus establecimientos hoteleros otras modalidades alternativas como son apartamentos turísticos de intachable calidad. Así demuestran que los competidores de sus hoteles en España, por ejemplo, no son esos alojamientos alternativos, sino otros hoteles y apartamentos turísticos en Estados Unidos, Brasil, Nueva Zelanda o Turquía. Es más, la competencia no siempre termina en resultados positivos para la rentabilidad de un negocio turístico. Por su significancia en el orden de las emociones o las experiencias de los viajeros, muchas veces la rentabilidad consiste en colaborar antes que en competir. Nuestra Alianza Hotelera exhibe ese poder colaborativo en su mismo nombre. Así somos más rentables. Así nos vemos más grandes.
¿Cuál considera que es hoy el principal reto de la hotelería española?
De cara a los clientes, la hiperpersonalización del producto hotelero. Los viajeros cada vez se hospedan en hoteles mejor elegidos, tienen acceso a una información sobre los mismos a veces superior a la que disponen sus propios empleados y, sobre todo, aspiran que el hotel en que se alojan sepa procurarles lo que esperan e incluso lo que no esperan.
Porque junto a sus deseos y aspiraciones, los viajeros cuando salen de sus casas siempre esperan algún tipo de sorpresas. No ya agradable o embarazosa, sino enriquecedora. Salen de sus casas porque el mundo ya es su mundo. El mundo entero les pertenece. Cosa que antes no ocurría con unos ciudadanos que apenas se movían de sus ciudades y, si conocían otros mundos, era por los libros o los relatos de intrépidos viajeros. Hoy, los hoteles forman parte de su ecosistema de vida. Y es natural, consecuentemente, que el hotel profundice en el conocimiento de estos viajeros y enfatice con ellos una experiencia digamos más personal y conocedora de sus deseos, aspiraciones y necesidades sorprendentes.
De cara a la gestión de hoteles es obvio que todo este conocimiento de clientes y de producción experiencial requiere de una alta capacitación humana y una creciente evolución tecnológica. Todo lo cual supone a veces un imposible cuando se gestionan unidades de negocio pequeñas o muy localizadas.
El principal reto de la industria hotelera española es ganar volumen y presencia en todos los órdenes de la actividad turística. Es captar clientes de entre quienes habitan en los territorios más lejanos, especialmente en ese continente de futuro que es Asia. También, es poder ofrecer a cada huésped ese producto hiperpersonalizado al que nos hemos referido, lo que requiere de grandes inversiones en edificios, equipamientos, tecnología y recursos humanos más cualificados y mejor pagados. Es consolidar marca en el creciente mercado turístico mundial, y ser competitivos a todos los niveles de calidad y sostenibilidad. En fin, es unirse en alianzas empresariales como la nuestra para afrontar las múltiples vicisitudes de la actividad hotelera en sus mejores y también en sus peores momentos. Porque unidos se trabaja mejor y se llega más lejos.
El sector hotelero español está exigido de compromisos como el de la Alianza Hotelera para hacer que una potencia líder en turismo receptivo, como es España, se convierta también en una gran potencia empresarial a escala global.
¿Cuáles serán sus tres principales prioridades al frente de la Alianza en los próximos 12 meses?
Desde luego, si pensamos que nuestro trabajo, nuestro conocimiento y nuestros recursos se orientan a la experiencia de los huéspedes, nuestros clientes, estaremos de acuerdo en que la Alianza Hotelera debe ayudarnos a lograr la consolidación de nuestra propuesta de hospitalidad. Unos hoteles hiperpersonalizados, porque las personas que reservan aquí lo hacen conociendo como nunca qué somos, qué ofrecemos y cómo los agasajamos para que su estancia les suponga una experiencia a recordar.
Por otra parte, me parece prioritaria la justa valoración de las personas que hacen posible ese agasajo, esa experiencia inolvidable del huésped. Debemos reflexionar sobre las causas del abandono laboral que se percibe en numerosos sectores económicos, el turístico incluido, y tratar de recuperar el glamour que antaño tuvo esta profesión de hoteleros. Ello se consigue depurando el modelo de negocio para que las actividades más mecánicas sean automatizadas y las más creativas sean desarrolladas por personas no solamente mejor cualificadas, sino más capacitadas para la empatía y la gestión de las relaciones sociales.
Y como colofón de la triada, la tecnología debe servirnos en el cumplimiento de estos objetivos. No necesariamente la tecnología de última generación, pero sí aquella que suponga una innovación periódica de todos los procesos. Porque su cultura de uso entre las plantillas que gestionan nuestros hoteles debe anticipar muchas veces los nuevos hábitos que, como consecuencia de los cambios tecnológicos, imprimen nuevas necesidades y nuevas aspiraciones en el programa de viaje de nuestros huéspedes.
¿Tiene previsto impulsar nuevas iniciativas conjuntas entre los miembros de la Alianza?
Ya lo estamos haciendo. Tenemos previsto ampliar el potencial de nuestro actual Portal del Empleado, en el que interactúa y se beneficia de ofertas conjuntas la tercera parte de nuestro casi 3.000 empleados. Porque un vector estratégico de la Alianza Hotelera son las personas. Igual que hemos conseguido forjar la confianza colaborativa entre los responsables de las 16 cadenas aliadas, ahora tenemos que proyectarla hacia todos los escalones operativos de nuestras plantillas. El compromiso vigente es la mejora sin ambages del clima laboral interno, de igual manera que ya lo venimos haciendo con los más de 600 incentivos atesorados en nuestra plataforma interna o la serie de talleres de conocimientos compartidos que ha logrado cimentar un sentimiento de pertenencia en cada vez más profesionales de nuestras cadenas aliadas.
Tenemos en funcionamiento desde hace dos años un Portal del Empleado que debemos ampliar en contenidos y oportunidades de desarrollo profesional de todas las personas que trabajan en las cadenas aliadas. Un colectivo de casi 3.000 personas que, gracias a los talleres de conocimiento compartido, empiezan a entablar relaciones y sinergias muy productivas entre sí y para sí. Queremos insistir mucho en los estímulos de desarrollo profesional y el cuidado de las personas que ejercen sus habilidades con todos nosotros.
¿Qué opina sobre la creciente importancia del turismo regenerativo o de impacto positivo?
La Alianza Hotelera impulsa el turismo regenerativo no solo como una tendencia, sino como una estrategia de largo plazo para devolver más de lo que se toma del entorno. Esto implica que los hoteles miembros no se limitan a reducir su huella ambiental, pues una de las primeras cosas que hicimos durante la pandemia fue encargar unas auditorías de eficiencia energética que produjo unos esclarecedores diagnósticos. Aquellos diagnósticos confirmaron lo que ya suponíamos, que no se puede hablar de una gestión sostenible de los recursos si resulta que los despilfarramos sin darnos cuenta de ello. Es preciso, entonces, situar en el punto de mira de la regeneración la generación eficiente.
Además, como he subrayado antes, las personas constituyen la esencia del negocio hotelero, tanto quienes disfrutan de su estancia en nuestros hoteles como de quienes se ocupan precisamente de hacerlos disfrutar. Qué podemos entonces valorar de la búsqueda de una mejora activa de los ecosistemas locales y humanos… Promovemos el uso de energías renovables locales, el abastecimiento de productos de proximidad y temporada, así como dedicamos una parte de nuestros recursos a causas humanísticas, como la producción de aceite de oliva extra virgen para la infancia discapacitada u otras iniciativas semejantes orientadas a favorecer una economía circular y resiliente.
El enfoque regenerativo de la Alianza Hotelera también incluye la regeneración cultural y social. Esto se traduce en el diseño de experiencias que conectan al visitante con el territorio de manera respetuosa y transformadora. Los hoteles colaboran con artesanos, agricultores, guías locales y asociaciones vecinales para diseñar actividades inmersivas que fortalecen la identidad local y distribuyen equitativamente los beneficios del turismo. Además, se desarrollan programas de formación y empleo como parte de una estrategia de valor compartido.
Y no solo eso. La Alianza Hotelera promueve igualmente unas métricas del impacto regenerativo a través de herramientas propias y en colaboración con estándares internacionales. Los hoteles son evaluados en dimensiones como biodiversidad restaurada, carbono capturado, empleo digno generado o patrimonio recuperado. Estos datos no solo mejoran la transparencia ante el viajero consciente, sino que permiten identificar buenas prácticas escalables. El objetivo no es solo transformar establecimientos individuales, sino influir en toda la cadena de valor del turismo en clave regenerativa.
¿Qué mensaje le gustaría enviar a los hoteleros independientes o medianas cadenas que aún no forman parte de la Alianza?
Hemos creado una estructura organizativa propia para los hoteles independientes y ya estamos recibiendo la adhesión de varios de ellos porque nos ven como aceleradores de sus sistemas de gestión tecnológica, además de beneficiarse de condiciones exclusivas en compras, en adquisición de tecnología, en capacitación profesional, en negociaciones prioritarias con los modernos sistemas de distribución y otros campos valiosos para su actividad cotidiana que, debido a su limitado volumen y aislamiento, jamás obtendrían por sí solos. Dentro de la libertad estatutaria de su pertenencia a una organización empresarial como es la Alianza Hotelera, los hoteles independientes empiezan a asumir en España que la unión hace la fuerza, y la fuerza hace la verdadera independencia del negocio.
Hemos visto en crisis pasadas muchos hoteles independientes cerrar, incluso algunas cadenas españolas caer en manos de grandes grupos internacionales, y ya sabemos todos que un país que hoy es número uno del mundo en turismo receptivo debe estar a la altura de ese podio universal también en la fortaleza de su industria hotelera.
¿Cómo le gustaría que se recordase su mandato dentro de unos años?
Como una etapa en la que supimos conjugar la inteligencia colectiva con la fuerza de lo singular, para construir un modelo de hotelería independiente más fuerte, más humana, más preparada para el futuro y más consciente de su papel transformador en la sociedad. Que se diga que logramos crecer sin renunciar a lo que nos hace únicos, que tejimos comunidad donde antes había dispersión, y que dejamos una estructura más sólida y cohesionada para quienes vendrán después.
