Fran González (González&Co): «Tener un 60% de ventas en delivery nos permite contar con información detallada de si estamos convirtiendo bien o no»
Gonzalez&Co, la cadena de restauración y food delivery de comida Tex-Mex y estilo Fast-Casual, acaba de expandir sus fogones inaugurando su primer restaurante en Madrid. Como ubicación para este nuevo local físico, el quinto de la enseña, se ha elegido una tan estratégica como excepcional:el número 87 de la calle de Velázquez, en pleno centro del Barrio Salamanca. Esta situación permitirá dar servicio a casi el 80% de Madrid dentro de la M-30. Un objetivo fundamental teniendo en cuenta que el delivery ha sido clave en el crecimiento y representa el 60% del negocio.
Pese a esta exposición al reparto, los orígenes de González&Co se sitúan en un local de Barcelona. Precisamente, la compañía arrancó su actividad en la capital condal en el año 2016, y su fundador Fran González reconoce que la experiencia del delivery ha servido como base para construir la marca y desarrollar el plan de negocio que le hizo alcanzar una facturación de 5 millones de euro en 2021. Sivarious conversa con González sobre la evolución y particularidades en la gestión de su negocio.
¿Con qué objetivo abre González & Co su primer restaurante en Madrid?
Para dar a conocer nuestro producto. A nivel marca tenemos muy claro cuáles son nuestros pilares, fortalezas y lo que queremos transmitir. Al final tenemos un producto bueno, en el que heos estado trabajando mucho y creemos que puede funcionar en la capital. Nuestra idea sería crecer en nuevas ubicaciones aquí, pero antes tenemos que ver si la aceptación es la misma que en Barcelona o Valencia. Posteriormente ya veremos si es posible crecer en otras ciudades donde no estamos presentes,, pero la prioridad ahora mismo es que nos conoza el público local.
La elección del sitio no puede ser más estratégica.
Siempre es una decisión estratégica, pero en esta ocasión lo es en dos vertientes. Una a nivel retail, donde en mi opinión siepre debe tener capacidad para que por la mañana venga gente de oficina a comer, y por las noches sea un lugar para familias a nivel ocio. Era importante dar con una zona donde siguiera habiendo actividad en fin de semana, y eso se consigue en el centro.
Por otra parte, al nivel mapa de calor que trabajamos con Glovo para saber dónde va era más eficiente instalarse detectamos que la mayor demanda de delivery se produce en el cinturón que va desde Argüelles a Salamanca. Por lo tanto situándonos aquí, y teniendo en cuenta que ya tenemos una cocina en el sur que a medio plazo puede pasar a ser un local y abrir otro local más hacia el norte, es como conseguimos capilarizar Madrid para llegar de forma ágil a los ditintos puntos.
¿Esta nueva sede cumplirá funciones de centralita?
Claro. Son radios de tres kilómetros y medio, de modo que por ubicación ya tenemos la zona sur cubierta y lo lógico era ir a buscar algo en la zona centro. No tanto en el mismo centro de Madrid, que está un poco desplazado, sino donde se concentra la demanda para posteriormente seguir creciendo hacia arriba y terminar de cubrir el 100% de la M-30. ¿Qué funciona bien? En ese caso seguramente vayamos ampliando el radio, como han hehco antes cadenas como Grosso Napoletano. Al final se trata de cubrir bien la demanda mientras mapeas otros puntos.
¿Qué expectativas de negocio tienen para el negocio en sala?
A día de hoy representa el 40% y hemos luchado para que se mantenga e incluso siga creciendo. Una época llegamos a estar en la proporción 30-70, pero con las nuevas aperturas y la reactivación de Barcelona se ha subido al 40-60. Creo que es un estándar de mercado que para nosotros es muy interesante seguir manteniendo, porque jugamos entre tener a gente en nuestro local y, aparte, es mucho más completo a nivel experiencial.
Pero, al mismo tiempo, hay una parte necesaria para la captación: si la gente te prueba en el local es mucho más fácil que pida en delivery. Tenemos claro que cuando traccionas en un local, el delivery va detrás. En Barcelona fue así, primero teníamos un local, empezamos a hacer algo de delivery y hasta que no tuvimos dos locales llenos no decidimos abrir otro, porque el volumen de trabajo tiene que permitirte ser rentable.
Si no hay local, como nos ocurría en Madrid, tienes volumen pero no el suficiente como para poder hacerlo todo tú. Por ejemplo, con un servicio de mañana y tarde y una sola persona por turno que recibe todos los productos de una cocina central. Lógicamente esta estrategia tiene pros y contras. Por un lado, permite crecer de una forma más orgánica, porque la cocina tiene sus limitaciones y, aunque profesionalices los procesos, de entrada requieres tener un volumen mínimo.
¿Sobre qué indicadores productivos se apoyan para abrir un nuevo local?
Cuando un local trabaja a pleno rendimiento solo delivery, llega a hacer una facturación de 180.000 euros al mes. Con un mix de local y delivery, el techo está en 150.000 euros mensuales. Así que cuando un local ronda los 120.000 euros, empieza a estar saturado, porque ya hay picos de demanda que te obligan a cerrar. Es ahí donde intentamos deslocalizar y abrir otro nuevo. Al final aunque haya picos de demanda en momentos muy puntuales, como por ejemplo un viernes por la noche, tienes horas valle durante las semanas que tienen que permitirte ser rentable. Lo importante es generar volumente suficiente durante diferentes horas del día, y ya tenemos un poco claro estos valores. Al margen de que un local pueda ir apretado en pleno covid con un modelo delivery, no es algo sostenible en el tiempo porque siempre termina relajándose la demanda.
La compañía prevé alcanzar los 8 millones de facturación al cierre de 2022
¿No se han dejado tentar por ningún grupo o fondo?
De momento no. Debo reconocer que no lo hemos planteado, porque hasta que no llega la oportunidad no lo sabes, pero tampoco es nuestro foco. Si lo fuera, quizás hubieramos hablado más de lo que hacemos. Es un poco toda la coherencia de querer hacerlo bien y verla como una empresa familiar, donde el equipo quermeos que siga creciendo con nosotros y nos sentimos cómodos de esta forma.
¿Cómo se reparte el capital?
Estamos seis socios, entre ellos familiares, aunque yo controlo la mayoría desde el principio.
¿Qué previsiones manejan para 2022?
Creemos que estaremos en los 8 millones. Diría que no es una cifra conservadora, pero tampoco excesivamente optimista, porque el año pasado estábamos facturando 5 millones con dos locales y una cocina ciega. El tercer restaurante de Barcelona abrió en junio y el de Valencia en octubre, así que hemos arrancado el 2022 prácticamente doblando, si contamos el de Madrid, y antes de que acabe el año abriremos uno nuevo en Barcelona. Además, hay previsión de seguir creciendo en las ciudades donde ya operamos. Nuestra aspiración es terminar de cubrir bien la demanda. Si vemos que Madrid y Valencia no funciona quizás apostemos menos.
¿Cómo es el proceso para apostar por un modelo u otro?
Depende de si donde planificas esa apertura hay un mix entre delivery y local. Para que una cocina sea rentable tiene que vender mucho más del primero que del segundo. Son dos canales de venta que, aunque por sí solo sean más pequeños, necesitan complementarse.
También influye que tengas unas buenas reviews en cuanto a puntuación y tiempos de preparación en Globo. Por ejemplo, a la que entra un pedido arranca la preparación del producto; cuando llega el rider y se le entrega el pedido baja el tiempo de espera unos treinta segundos, pero si de pronto tiene que esperar la aplicación vuelve a aumentar ese tiempo. Siempre hemos cuidado mucho la parte de operaciones, porque nos permite seguir creciendoen delivery.
Para mí ha sido muy importante priorizar el producto por delante de la propia marca. En vez de estar en el top of mind del cliente buscando llegar al top of heart, lo hemos planteado al revés. De hecho en Barcelona tenemos mucha recurrencia y embajadores de la marca. Y al mismo tiempo, desde el principio tuve clara la importancia del local para catapultar las ventas online. La semilla de ese primer cliente es a través de la captación que se hace en retail.
«Tenemos digitalizado desde el consumo a la necesidad de producto y stock»
¿Siempre tuvo ese planteamiento?
Ha ido saliendo de forma natural. Cuando hice mi business plan el foco era el local. No nos planteábamos hacer delivery, pero ahora compruebas como una cosa buena que tienes a mano toda la información que te tranmiste Globo. Todo está muy parametrizado. Por tanto, tener un 60% de ventas en delivery nos ha permitido siempre contar con información detallada de si estamos convirtiendo bien o no, porque como heavy users de la plataforma te propocionan más datos. Trabajamos mucho esa parte para saber nuestros ratios de conversión y si el pricing es correcto o se conoce la marca. Por ejemplo, no es igual el ratio en Barcelona, donde no entras a no ser que quieras pedir, que en Madrid, donde hay una parte que todavía no nos sitúa. Todo eso ayuda a estar en las posiciones más altas de la aplicación.
¿Qué margen de digitalización tiene la compañía?
Infinito. Tenemos digitalizado desde el consumo a la necesidad de producto, que calculamos por cada mil euros de facturación. A nivel interno contamos con programas que calculan si un lunes consumes más pollo en proporción a otras semanas o frente al sábado, donde el tiquet medio es más alto y se piden otros productos de la carta. También te permite llevar un control del stock, descontar la parte de ingredientes a la que vas dando salida y enviar un pedido automático a tus proveedores en función de lo facturas. Y esto acaba de empezar.
¿Cómo están navegando esta tormenta perfecta de inflación y crisis de suministros?
A nivel de restauración han sido dos años de crecimientos, pero también muy complicados. Al principio de la pandemia no había mascarillas y el precio de los guantes de latex se disparó, así que tuvimos que protocolizar procesos. La subida de costes ha sido una más, porque con el encarecimiento del maíz lo han hecho las tortillas, al igual que el pollo se ha disparado un 30%.
¿El margen es el gran afectado de la restauración?
Sin duda. El margen afecta porque no se puede repercutir tanta subida al cliente. Hay que hacer estudios de fijación de precios, pero pensamos que es mejor renunciar al margen de cara a ganar cuota de mercado. Aquí el que no pueda permitirse no subir los precios es a costa de perder o ganar cuota de mercado.
¿Directamente?
Sí, no tiene sentido que subas el precio para intentar invertir en marketing, porque subiendo menos que la media irás ganando cuota de mercado, porque los sueldo nos han aumentado en la misma proporción y el monedero para el ocio cada vez es menor. Para mía es una estrategia conservadorra con respecto a la fijación de precios.
