El modelo Coffee & Bakery vive uno de los momentos más interesantes dentro del foodservice. Alta frecuencia de visita, consumo a lo largo de todo el día, ticket medio estable y una categoría —el café— que ha dejado de ser un complemento para convertirse en motor de rentabilidad y experiencia explican su auge.
Pero, como se puso de relieve en la sesión Los secretos de los Coffee & Bakery Abstract en Alimentaria+Hostelco, detrás de este éxito no hay inercia: hay estrategia. Y, sobre todo, una lectura muy afinada de cómo consume hoy el cliente. Las intervenciones de los responsables de Granier, 365 Obrador y Brunchit dibujaron un sector en plena madurez, donde las oportunidades siguen siendo claras, pero también lo son las exigencias.
Un crecimiento con fundamentos… y matices
David Romero, CEO de Granier, puso el acento en uno de los factores clave del boom: la aparente sencillez del modelo. Operativas relativamente simples, consumo continuo y una inversión asumible han convertido al Coffee & Bakery en un imán para nuevos operadores.
Sin embargo, esa misma accesibilidad ha contribuido a una cierta “superficialidad” en torno al negocio del café en España, donde no siempre se han tenido en cuenta todas las variables necesarias para construir un concepto sólido. Su diagnóstico introduce un matiz clave: el crecimiento no ha sido homogéneo en calidad.
En paralelo, Patricia Cortizas, CEO de Grupo Horreols, propietario de la cadena de bakery coffee 365 Obrador y La Masovera, aportó la otra cara de la moneda: la evolución del consumidor. “Hay más cultura del café”, vino a señalar, destacando cómo la mejora en la formación de los equipos y la calidad del producto ha elevado el estándar del mercado. El cliente, hoy, entiende más y exige más.
Una idea que reforzó Lydia Nieto, cofundadora de Brunchit, al hablar de un auténtico salto cualitativo en la última década. La irrupción del café de especialidad, la profesionalización del sector y la proliferación de nuevos conceptos han configurado un escenario mucho más sofisticado… y, por tanto, más competitivo.
El sector deja atrás la fase expansiva más desordenada para entrar en una etapa de consolidación
La clave ya no es entrar, sino mantenerse
Hoy, ya no basta con tener un buen café. Romero insistió en la importancia de la consistencia y la construcción de hábito. El cliente no busca necesariamente el café más sofisticado, sino aquel que cumple siempre con sus expectativas. A partir de ahí, la experiencia —el espacio, el ambiente, la rapidez— completa la propuesta.
Cortizas, por su parte, puso el foco en la ejecución diaria. La experiencia no se diseña solo desde el producto, sino desde el equipo: el saludo, la cercanía, la capacidad de reconocer al cliente. Elementos intangibles que, sin embargo, determinan la fidelidad.
Nieto amplió esa visión incorporando el componente sensorial y de marca. Para Brunchit, la calidad no es un atributo aislado, sino una suma de capas: producto, entorno, propuesta gastronómica y coherencia global. Solo así se construye una identidad reconocible en un mercado saturado.
Cuando el éxito tensiona el mercado
Es precisamente esa saturación la que abre el siguiente debate: el de la posible burbuja. Lejos de caer en alarmismos, Romero planteó una lectura cíclica. El Coffee & Bakery se ha convertido en un sector refugio, donde la entrada masiva de operadores es habitual. Y, como en otros momentos de la restauración, ese crecimiento suele ir seguido de una fase de ajuste.
Su previsión es clara: llegará una depuración. No porque el café pierda relevancia —de hecho, todo apunta a lo contrario—, sino porque no todos los modelos están preparados para sostenerse en el tiempo. Cortizas apuntó en la misma dirección, aunque desde una perspectiva más estructural: el sector avanzará hacia una mayor profesionalización. Los operadores capaces de garantizar procesos, consistencia y experiencia serán los que consoliden su posición.
Nieto coincidió en el diagnóstico y añadió un matiz importante: muchos conceptos desaparecerán no por falta de demanda, sino por falta de solidez. Detrás de los modelos que funcionan hay un trabajo invisible —operativo, financiero, estratégico— que no siempre se replica cuando surgen imitadores.
El dilema estratégico: crear o consolidar
Tratándose de un sector tan emprendedor, ¿tiene sentido lanzar una nueva marca en el contexto actual? Aquí, las tres voces mostraron una inusual convergencia. Romero subrayó la complejidad real de construir un concepto desde cero y defendió el valor de los modelos ya testados, capaces de aportar conocimiento, eficiencia y una entrada más rápida al mercado.
Nieto fue especialmente contundente: con la experiencia acumulada, hoy no optaría por crear una nueva marca. Su visión refleja un cambio de ciclo donde el riesgo ha aumentado y el margen de error se ha reducido.
Cortizas, sin descartar el emprendimiento, puso el acento en la importancia de la propuesta y la ejecución: si existe un concepto claro, enfocado al cliente y respaldado por procesos sólidos, puede funcionar. Pero ya no hay espacio para la improvisación.
Los errores que explican la mortalidad
Si el sector se dirige hacia una selección natural, también están claros los errores que explican quién se queda fuera. El primero, y más repetido, es la copia. Intentar replicar modelos de éxito sin comprender su operativa, sus costes o su propuesta de valor conduce, según coincidieron los ponentes, a resultados frágiles.
A ello se suman fallos de gestión: descuidar los equipos, no controlar el negocio o no dedicar tiempo a la diferenciación. Como apuntó Romero, muchos operadores no saben realmente qué venden, qué ganan o dónde pierden dinero. En un entorno competitivo, esa falta de control es letal.
