El turismo español vive una paradoja silenciosa: mientras los indicadores de demanda baten récords, alcanzando los 97 millones de viajeros, la maquinaria humana que sostiene la experiencia hotelera muestra signos de fatiga. Según Exceltur, el sector turístico generó más de 2,8 millones de empleos en España en 2024, cifra que aumentó en 47.815 afiliados aun año más tarde, pero arrastra dificultades estructurales para cubrir vacantes cualificadas, especialmente en segmentos de alta gama.
En destinos urbanos como Madrid, donde la industria hotelera vive un momento de expansión marcado por la entrada de firmas internacionales y el auge del alto standing, el reto adquiere una dimensión estratégica. La velocidad de crecimiento contrasta con la capacidad de generar talento preparado para sostener estándares cada vez más exigentes.
Es importante destacar que no se trata de un desajuste únicamente cuantitativo, sino cualitativo. En este sentido, las nuevas generaciones demandan condiciones laborales, desarrollo profesional y propósito, en un sector históricamente marcado por la estacionalidad y la presión operativa. El resultado es un escenario donde captar y retener talento se ha convertido en uno de los principales cuellos de botella para el crecimiento sostenido de la industria.
Una problemática con visión a largo plazo
Este contexto se replica con matices en distintos puntos del mapa español. En Menorca, la presión sobre la vivienda ha elevado el problema a categoría estructural, “aunque también con componentes coyunturales”. Así lo describe en una conversación con Sivarious, Tumeu Janer, director general de Royal Son Bou Family Club, que ha convertido el alojamiento para empleados en una palanca estratégica.
“Hay que decir que estamos en una isla, lo que limita el suelo disponible y encarece cualquier desarrollo residencial. A esto se suma la presión del uso turístico, que ha reducido significativamente la oferta de vivienda destinada a residentes y trabajadores. Los factores coyunturales, como las expectativas laborales o la competencia entre sectores, pueden influir en momentos concretos, pero no son el origen del problema. El verdadero reto es que el modelo económico de la isla ha generado una tensión creciente entre el uso turístico y el residencial, y eso requiere soluciones a largo plazo”, detalla Tumeu.
“En un hotel familiar, la continuidad del equipo es un elemento clave en la experiencia del huésped”.
La compañía ha superado los 2 millones de euros de inversión para ampliar su capacidad hasta más de cien plazas destinadas a su equipo. “En cuanto al modelo, hemos evolucionado hacia un sistema mixto. Partíamos ya de una base histórica de 62 camas desde principios de los años 2000, pero hemos tenido que ampliarlo. Primero, mediante el alquiler de viviendas externas, y posteriormente, con una apuesta más estructural: la adquisición de 2 inmuebles para destinarlos a alojamiento de personal. Ahora mismo hemos convertido uno de los locales en 6 apartamentos y el otro local estamos pendientes de la licencia municipal para poderlo también convertirlo».
La fórmula hotelera para captar talento
“El retorno va mucho más allá de lo económico. Este tipo de iniciativas tienen un impacto directo en la atracción y, sobre todo, en la fidelización del talento”. Además, “influye claramente en la calidad del servicio. Un equipo estable, motivado y bien cuidado se traduce en una mejor experiencia para el cliente. Para nosotros, las personas son el principal activo de la empresa, y esta inversión responde a una visión a largo plazo: cuidar al equipo para poder ofrecer un servicio auténtico y de calidad”.
Según Tumeu Janer, sus clientes no solo valoran el servicio, sino también «la relación que se genera con las personas. El hecho de encontrarse año tras año con las mismas caras genera confianza y crea un vínculo emocional, sobre todo en las familias y en los niños. Además, un equipo estable conoce mejor al cliente, anticipa sus necesidades y puede ofrecer un servicio mucho más personalizado”.
“La dificultad para captar talento es uno de los principales retos actuales y tiene un impacto directo en la competitividad del destino”.
No se trata de la única compañía que aborda esta situación ofreciendo una vivienda. Desde el pasado año, Meliá Hotels International ofrece alojamiento gratuito a sus empleados en zonas turísticas con altos costos de vida. “Continuamos ofreciendo posibilidades de alojamiento en aquellos destinos en los que nuestros empleados pueden tener más dificultades para acceder a este. Con una oferta de alojamiento variable según la ubicación, donde predominan Baleares y las Islas Canarias”, indica una portavoz a El País. Por su parte, Minor Hotels Europe & America ofrece alojamiento a sus empleados en Ibiza, y Riu Hotels, en Formentera.
La falta de talento impacta en Madrid como destino de lujo
La preocupación no es aislada. Nayra González, directora del Hotel Miguel Ángel by Lopesan, situó el debate en el contexto urbano durante el Gran Debate Hotelero & Hospitality Design celebrado en el Teatro Albéniz del UMusic Hotel Madrid. Pese al posicionamiento creciente de la capital, advirtió del riesgo que supone la falta de talento cualificado, especialmente en el segmento lujo.
“Madrid está en un momento increíble, más bien, imparable, lo cual es maravilloso. Pero, aunque que el sector viva esta fantástica situación en la que todo va rodado, no hay personal suficiente”. En esta misma línea, Nayra González reflexionó desde su perspectiva: “Yo, que estoy en plena construcción del Hotel Miguel Ángel, y que en breve llevaré a cabo la apertura, necesito al rededor de 400 empleados, y no los hay. Me preocupa. Sobre todo, si hablamos de personal especializado en cinco estrellas gran lujo”.
Una reflexión que conecta en cierto modo con la visión de Sabina Fluxà, vicepresidenta y CEO de Iberostar Group, quien insiste en que el sector se encuentra ante un cambio de paradigma: el talento joven llega con nuevas expectativas, más vinculadas al bienestar, el propósito y la responsabilidad social.
Los datos internos del grupo avalan esta transformación: más de 1.900 jóvenes se incorporaron en el último año como estudiantes o aprendices, con 900 participantes en programas de FP Dual en múltiples mercados. Además, el 72% de las posiciones de dirección hotelera se cubren mediante promoción interna, en una estrategia que busca reforzar la fidelización y construir carreras a largo plazo. La convivencia generacional —con un 42% de plantilla millennial y un 37% de Generación Z— obliga, además, a repensar los modelos de liderazgo y desarrollo, según Sabina.
“El 72% de las posiciones de dirección de hotel se cubren mediante promoción interna. Hemos superado los 240.000 cursos de formación en 2025 consolidando la profesionalización como una palanca real de transformación”.
La formación como solución
Si el problema es estructural, la respuesta pasa inevitablemente por la formación. En una conversación con este medio, Mano Soler, director general de Les Roches Marbella, afirma que “la especialización y la capacidad analítica”, serán esenciales para los futuros líderes del turismo de lujo en entornos urbanos complejos como Madrid, “y para ello será indispensable saber interpretar datos”.
“Los perfiles deberán desarrollar unas habilidades blandas para atender a un cliente más exigente, con variedad de gustos y que valora el contacto personal pero limitado y muy medido a sus necesidades. Por eso, interpretar bases de datos masivas para extraer conclusiones y transformarlas en propuestas personalizadas y a medida será la combinación perfecta para anticiparse a lo que el cliente espera y elevar la experiencia”, explica.
A este contexto se le suman también dos competencias que van de la mano con las anteriores. “Por un lado, la gestión del cambio y el liderazgo en entornos complejos y en constante transformación como el sector del hospitality, donde la capacidad de adaptación es tan importante como la visión estratégica. Y por otra, será fundamental encontrar el equilibrio entre la personalización y la eficiencia operativa, integrando el uso de la tecnología sin perder el componente humano”.
“Mantener a la persona en el centro de la experiencia, mientras se optimizan procesos y recursos, llevará a los profesionales a diferenciarse en un entorno cada vez más competitivo”.
El giro estratégico del sector hotelero
En paralelo, iniciativas como la de Madrid Hospitality School, en colaboración con la Asociación Empresarial Hotelera de Madrid, refuerzan esta transición con programas especializados como el Curso Superior de Gestión del Lujo en Hotelería. El objetivo es evidente: alinear la formación con las necesidades reales de un segmento en expansión, donde la excelencia operativa exige perfiles cada vez más sofisticados.
La ecuación, sin embargo, parece ir más allá del aula. Como coinciden hoteleros y formadores, el futuro del sector no dependerá únicamente de su capacidad para atraer talento, sino de su habilidad para construir entornos donde ese talento quiera quedarse. En una industria donde el servicio es, en esencia, una experiencia humana, la ventaja competitiva empieza —y termina— en las personas.