La renovación del Palace de Madrid no se ha limitado únicamente a una modernización de sus habitaciones y espacios comunes ni a un cambio de marca. Indiscutiblemente, su integración en The Luxury Collection y una ambiciosa reforma de alrededor de 90 millones de euros y 22 meses, dio una segunda vida al que es considerado uno de los establecimientos más emblemáticos de la capital.
Después de entrar en la cartera de la enseña de gran lujo de Marriott International, el hotel dirigido por Elisa Barral comenzó a operar acompañado de un reposicionamiento con el que busca destacar en el segmento de alta gama del competitivo mercado madrileño a través de diferentes vías de diferenciación.
En esta nueva etapa, la propuesta gastronómica ha dejado de ocupar un servicio adicional dentro de la propuesta hotelera para convertirse en un elemento capaz de definir la identidad del establecimiento y contribuir a su rentabilidad. Según las cuentas anuales de 2025 de Archer Hotel Palace, el grupo propietario, la facturación total del hotel alcanzó los 55,29 millones de euros, un 45,1% más que el año anterior. De ese volumen, los ingresos del área de restauración ascendieron a 13,36 millones de euros, frente a los 4,98 millones del año anterior. En paralelo, el número de servicios o cubiertos registrados por el hotel pasó de 217.833 a 308.777, 90.944 más que en 2024.
Cabe destacar que la evolución contrasta, en cierto modo, con el aumento del negocio de alojamiento —cuyos ingresos avanzaron de 31,11 a 40,20 millones— y apunta a una contribución cada vez más visible de la oferta gastronómica a la actividad global de The Palace, a Luxury Collection Hotel, Madrid.
La restauración del Palace, más que un servicio complementario
Es innegable que las cifras registradas en el área de restauración adquieren especial relevancia al observar el peso que ha ganado esta actividad en la cuenta de resultados. En 2024, los ingresos por restauración representaban alrededor del 13,1% de la cifra de negocios del hotel; en 2025 se situaron en torno al 24,2%. Esto deja entrever que, prácticamente, uno de cada cuatro euros facturados por Archer Hotel Palace procedió ya de esta línea de negocio.
A su vez, es importante reflejar el contexto en el que se registraron estos datos. Durante 2024, las obras afectaron a las áreas públicas, los salones, el restaurante y el bar, y limitaron la capacidad operativa del establecimiento. La recuperación de esos espacios y su funcionamiento durante 2025 ayudan a escenificar el salto.
La restauración vuelve así a ocupar un lugar estratégico en la explotación de un hotel que aspira a trascender el alojamiento. La propuesta actual se articula alrededor de La Cúpula Restaurant & Bar, bajo la histórica vidriera del edificio, y de 27 Club, el espacio de coctelería que recupera el recuerdo del antiguo Museo Bar y de las tertulias vinculadas a la Generación del 27. La oferta combina distintos momentos de consumo: desayunos, comidas, cenas, aperitivos, cócteles y encuentros sociales.
Así articula The Palace su propuesta
‘La Cúpula’ se presenta como un restaurante abierto a lo largo del día, mientras que ’27 Club’ amplía la actividad hacia la noche y la mixología. Esta estructura permite que los espacios gastronómicos tengan vocación de atraer tanto al huésped alojado como al cliente local, una dimensión importante para que la restauración contribuya al negocio más allá de la ocupación de las habitaciones.
A su vez, la localización y el propio patrimonio arquitectónico juegan a favor de esa estrategia. La cúpula de vidrio y hierro, diseñada para el edificio inaugurado en 1912, no funciona únicamente como un elemento ornamental recuperado durante la reforma, es también el principal escenario de La Cúpula y un rasgo reconocible de la experiencia. Tras la remodelación, desde Marriott, presentaron el restaurante como el corazón gastronómico del hotel y destacaron su vocación de punto de encuentro para huéspedes y público local.
En ese planteamiento, la gastronomía no se limita a acompañar la estancia. Puede servir para generar visitas independientes, impulsar el consumo de clientes no alojados, dar contenido a las zonas comunes y reforzar la conexión del hotel con la ciudad.
Tal y como informó este medio, el pasado mes de agosto, The Palace Madrid fichó a Jesús Caballero para reforzar su gastronomía. El establecimiento nombró a Caballero nuevo chef ejecutivo, después de más de cuatro años como chef ejecutivo de El Palace Barcelona, donde dirigía la oferta gastronómica y los diferentes outlets del establecimiento.
El efecto Marriott en el Palace
Es indiscutible que la llegada de The Luxury Collection aportó al Palace algo más que una nueva marca. La relación con Marriott se articula mediante un contrato de franquicia firmado por Archer Hotel Palace con International Hotel Licensing Company, sociedad del grupo Marriott. Mientras, la gestión hotelera quedó en manos de Archer Hotel Management Limited.
Este escenario ayuda a entender el modelo de negocio. El hotel se incorpora a una marca internacional y a sus herramientas comerciales, pero la gestión operativa se desarrolla a través de la estructura de Archer.
Las propias cuentas analizadas por Sivarious dejan entrever algunas de las palancas que aporta Marriott a través de su plataforma. Desde un programa de fidelización, estrategias de ventas y marketing y sistema de reservas, hasta un servicio centralizado de reservas, que canaliza solicitudes para las distintas marcas del grupo a escala internacional. También se hace referencia a herramientas web para configurar y modificar tarifas, con las que se busca ganar flexibilidad en la estrategia de precios y agilizar la comercialización de productos y servicios.
Para un hotel que compite en el segmento de gran lujo, estos instrumentos pueden ampliar su visibilidad internacional y facilitar el acceso a clientes que ya mantienen una relación con el ecosistema Marriott Bonvoy. En este sentido, la marca no actúa únicamente en términos de posicionamiento, sino que se apoya en una infraestructura de distribución, marketing y fidelización.
Más actividad, más peso de los grupos y una nueva clientela
La evolución de la restauración se produce en paralelo a una mejora de los indicadores operativos del hotel. La ocupación alcanzó el 59,7% de las habitaciones disponibles en 2025, frente al 52,6% de 2024. La diferencia equivale a 7,1 puntos porcentuales, mientras que las cuentas reflejan el avance como un crecimiento relativo del 13,5%.
También se aprecia un cambio en la composición de la demanda. El segmento de grupos pasó de representar el 13,1% de la ocupación en 2024 al 27,3% en 2025, mientras que el individual descendió del 86,9% al 72,7% en términos de participación.
En 2025, la ocupación de The Palace, a Luxury Collection Hotel, Madrid, se situó en el 59,7%, frente al 52,6% del ejercicio precedente.
Competir en la hotelería de alta gama de Madrid
La compañía atribuye parte de la mejora de los indicadores a la finalización del reposicionamiento. Además, desde Marriott señalan que, desde el segundo semestre de 2025, comenzó a captar progresivamente una clientela de ocio de mayor poder adquisitivo. En su memoria sitúa al Palace en competencia directa con otros establecimientos de referencia del segmento upper luxury madrileño, como Mandarin Oriental Ritz, Rosewood Villa Magna y Four Seasons Hotel Madrid.
En este escenario, la oferta gastronómica es una pieza más de la diferenciación: el hotel no compite solo por habitaciones, ubicación o instalaciones, sino también por la capacidad de construir experiencias vinculadas a su identidad y a la ciudad.
Es importante subrayar que el crecimiento de los ingresos no se ha traducido todavía en beneficios netos. Archer Hotel Palace cerró 2025 con una pérdida de 3,716 millones de euros, frente a los 3,471 millones negativos de 2024. Desde el grupo atribuyen fundamentalmente el resultado a los gastos financieros derivados de la financiación del edificio y de la reforma.
En esta misma línea, la cifra de negocio total ascendió a 55,291 millones de euros, frente a 38,109 millones en 2024. Los ingresos por habitaciones alcanzaron 40,202 millones, mientras que los de restauración sumaron 13,356 millones. El resto correspondió a arrendamientos —808.000 euros— y otros servicios —924.000 euros—. La fotografía deja entrever que el alojamiento continúa siendo el principal motor de facturación, pero también que la restauración ha dejado de ocupar un lugar secundario.