Durante los últimos años, el modelo ‘asset-light’ ha dejado de ser una tendencia para convertirse en una de las principales estrategias de crecimiento de la industria hotelera. La apuesta por la gestión y la franquicia frente a la propiedad de los activos está ganando terreno entre las grandes compañías internacionales, impulsada por la búsqueda de una expansión más rápida, menor intensidad de capital y una mayor flexibilidad financiera.
Se trata de un modelo de negocio que consiste en dejar de comprar y construir edificios (ladrillo) para centrarse exclusivamente en la gestión, comercialización y franquicia de las marcas. Las cifras confirman esta evolución. De acuerdo con los datos de un informe de Christie & Co, durante el período de 2016 a 2022, se formalizaron más de 500 contratos de alquiler, gestión o franquicia bajo marcas nacionales e internacionales. Esto se debe a la continua profesionalización del sector, que está impulsando una transformación en los modelos operativos, con una creciente demanda de contratos más flexibles y con mayores retornos de la inversión.
En este sentido, algunos de los gigantes hoteleros están jugando en esta dirección mediante miles de habitaciones nuevas en franquicia. En concreto, Minor Hotels, propietario de NH Hotel Group avanza en su transformación hacia un modelo ‘asset-light’ apoyado en soft brands, expansión en gestión e inteligencia artificial como pilares de crecimiento.
Un modelo de negocio con gran peso en el sector hotelero
Por su parte, Hyatt, también mantiene una potente apuesta por crecer vía gestión. Así lo reflejó en sus resultados del primer trimestre con cerca de 151.000 habitaciones en pipeline, que refleja un crecimiento interanual del 9,4%, y un crecimiento neto del 5% en su inventario en los últimos doce meses. Esta evolución refleja una clara apuesta por el modelo “asset-light”, que permite escalar el negocio con mayor eficiencia y menor exposición al ciclo inmobiliario.
En el mercado español, hay cadenas que también han situado la franquicia como su principal palanca de crecimiento, como es el caso de Meliá Hotels International. Sus resultados de 2025 sirven como evidencia de que la cadena presidida por Gabriel Escarrer ha encontrado en este modelo mucho más que una fórmula defensiva: una auténtica palanca de crecimiento rentable y sostenido.
Su estrategia actual se apoya en un equilibrio cuidadosamente afinado entre propiedad y fórmulas poco intensivas en capital —gestión y, especialmente, franquicia—, que ya representan el 87% de las habitaciones operativas del grupo. Este enfoque ha permitido a Meliá crecer a uno de los mayores ritmos de su historia reciente: solo en 2025 firmó más de 50 nuevos hoteles y más de 9.000 habitaciones, concentrados en destinos de alta demanda y, sobre todo, en los segmentos de mayor valor añadido.
El modelo de negocio de RIU Hotels
Sin embargo, en un sector cada vez más alineado con este modelo, RIU Hotels & Resorts mantiene una posición diferenciada. La compañía mallorquina continúa defendiendo la propiedad de sus hoteles como un elemento estratégico, una decisión que, según su directora financiera, Naomi Riu, responde a una forma de entender el negocio que prioriza el control y la capacidad de decidir a largo plazo.
«En casi cualquier conversación sobre estrategia hotelera, el asset-light aparece como primera opción. Gestiona, no compres. Libera capital. Escala rápido. Nosotros hemos seguido comprando. No porque no entendamos el modelo. Lo entendemos perfectamente. Sino porque hay una forma de decidir que viene de mucho antes de que yo llegara, y que no ha cambiado», explica Naomi Riu.
A su vez, la directiva sostiene que la filosofía de la compañía va más allá de una elección financiera y forma parte de la cultura empresarial heredada durante décadas. «En esta casa llevamos décadas con la misma convicción: si no controlas lo que gestionas, no controlas nada. Eso no es el carácter de quien fundó esta empresa. El carácter no se hereda, es de quien lo tiene. Lo que sí se hereda es la forma de decidir. Y en RIU, esa forma dice que el control no se delega”.
RIU mantiene una estrategia basada en la propiedad
Para la CFO de la cadena, mantener los activos en propiedad supone una ventaja especialmente relevante en los momentos de mayor incertidumbre económica. «El modelo en propiedad no da velocidad. Da otra cosa: solvencia real. Cuando tienes el activo inmobiliario en propiedad, tu capacidad de financiarte en los momentos difíciles es completamente distinta. Los bancos no ven solo la cuenta de resultados; ven el activo que la respalda. Eso te da margen para aguantar, para seguir invirtiendo, para no vender en el peor momento. Y ese margen no lo da ningún contrato de gestión”.
Cabe destacar que su reflexión finaliza con una de las principales diferencias que, a su juicio, separan ambos modelos: «El asset-light tiene su lógica. Pero hay algo que no da: decidir a largo plazo sin que un tercero marque los tiempos. Esa es la herencia que de verdad importa. No el apellido. El criterio”.
Frente a la tendencia mayoritaria que apuesta por ‘asset light’, RIU continúa apostando por un modelo donde la propiedad de los hoteles sigue ocupando un papel central. La cadena cerró 2025 con unos ingresos récord de 4.188 millones de euros, un 2,9% más que el ejercicio anterior, y alcanzó una cartera de cien hoteles operativos distribuidos en 23 países, todos ellos certificados en sostenibilidad.
Fundada en 1953, la compañía mantiene su carácter familiar y continúa gestionándose desde Mallorca. El último ejercicio también estuvo marcado por la reorganización de su estructura directiva, con Luis Riu asumiendo en exclusiva el liderazgo de la empresa tras la jubilación de su hermana Carmen, consolidando el relevo de la cuarta generación de la familia en la gestión del grupo.
La cuarta generación de Riu
Dentro de ese proceso de sucesión se encuentra Naomi Riu, directora financiera del grupo y responsable, además, de las áreas de Compras EMEA y Responsabilidad Social Corporativa, así como directora ejecutiva de las operaciones de los hoteles del Índico y de los establecimientos RIU Plaza de Madrid, Londres y Dublín.
Cabe mencionar que la actual CFO de Riu forma parte de la cuarta generación de la familia junto a Luis y Roberto Riu Rodríguez; hijos de Luis Riu, y Joan Trian Riu y Lola Trian Riu, hijos de Carmen.
Todos ellos tienen responsabilidades en la organización o en la fundación familiar. Así, Roberto Riu Rodríguez, con funciones en el departamento de Diseño y Obra, es director ejecutivo con responsabilidades en el área de Comercial y Marketing de la cadena hotelera; Naomi Riu Rodríguez es la directora financiera del Grupo RIU, responsable de las áreas de Compras EMEA y de Responsabilidad Social Corporativa, así como directora ejecutiva dentro de las operaciones de los hoteles en la zona del Índico y de los hoteles Riu Plaza de Madrid, Londres y Dublín; y Luis Riu Rodríguez, además de trabajar en el departamento de Diseño y Obra y responsable del SAT, es director ejecutivo a las operaciones en la zona Atlántica.
Mientras tanto, Joan Trian Riu, es consejero directivo, responsable institucional de la empresa y director ejecutivo del área de Operaciones de América, así como los hoteles RIU Plaza en Estados Unidos, Toronto, Guadalajara, Panamá y Berlín; mientras que su hermana, Lola Trian Riu, la única sin cargo de directora ejecutiva, se encarga de la gestión de los fondos filantrópicos de la familia Riu.