Tradicionalmente, el spa ha ocupado un lugar complementario dentro del proyecto hotelero. Se consideraba parte de las instalaciones asociadas al lujo, un espacio que determinadas categorías debían incorporar para cumplir con las expectativas del mercado y que, en muchos casos, se diseñaba cuando las decisiones estratégicas del establecimiento ya estaban tomadas.
Sin embargo, el auge del wellness ha llevado a las cadenas a replantear ese papel. El bienestar ya no se percibe como un mero servicio adicional destinado a un círculo reducido de huéspedes, sino como una motivación de viaje. Por ello, los spas han comenzado a considerarse una herramienta de posicionamiento, diferenciación y generación de ingresos dentro de la estrategia hotelera.
Las cifras reflejan esta evolución. El tamaño del mercado mundial de servicios de spa alcanzó los 114.620 millones de dólares en 2025, según un informe de Fourtune Business Insights. Además, las expectativas para este año dejan entrever que se trata de un segmento en alza. En este sentido, se proyecta que el mercado crecerá de 132,32 mil millones de dólares en 2026 a 540,38 mil millones de dólares en 2034, exhibiendo una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 19,23% durante el período previsto.
En paralelo, el turismo de bienestar mantiene una evolución superior a la del turismo convencional, impulsado por el mayor número de viajeros que buscan integrar el cuidado físico, mental y emocional en sus desplazamientos. Lejos de tratarse de una tendencia pasajera, el wellness se consolida como uno de los segmentos con mayor capacidad de crecimiento dentro del hospitality.
El papel del spa del hotel
Según explica a Sivarious Romina Nicolino, directora corporativa de Spa & Wellness de AMEK Group y Business Partner de AKEN Spa & Wellness, la pandemia actuó como acelerador de un fenómeno que ya llevaba años desarrollándose. Aunque el punto de inflexión definitivo se sitúa en el periodo posterior a la crisis sanitaria, entre 2021 y 2022, la demanda vinculada al bienestar venía mostrando una evolución sostenida desde mucho antes. Entre 2012 y 2019, los viajes de bienestar crecieron a ritmos cercanos al 9% anual, alcanzando aproximadamente 936 millones de desplazamientos y más de 720.000 millones de dólares de gasto global antes de la irrupción de la covid.
Para Nicolino, la pandemia no creó una nueva necesidad, sino que profundizó una tendencia ya existente. El viajero comenzó a redefinir el propósito de sus viajes y a priorizar aspectos relacionados con la regulación del estrés, la calidad del sueño, el equilibrio emocional, la recuperación física o el denominado slow travel. Como consecuencia, el wellness dejó de percibirse como una amenidad asociada al lujo para convertirse en un estándar esperado por una parte creciente de la demanda.
“El viajero ya no espera servicios aislados, sino propuestas de bienestar integradas al concepto y a la filosofía del hotel. Ya no pregunta únicamente qué masajes se ofrecen, sino cómo ese hotel puede ayudarle a dormir mejor, gestionar el estrés, recuperarse del jet lag después de un vuelo largo o incluso sostener sus hábitos saludables durante la estadía. En muchos casos, elige el hotel directamente en función de su propuesta wellness. Esto nos enfrenta a un huésped mucho más exigente”, explica.
Ese cambio también ha transformado la relación entre los huéspedes y los espacios de bienestar dentro de los hoteles. Durante años, el spa fue concebido como un lugar al que se acudía de forma ocasional para recibir un masaje o disfrutar de un tratamiento concreto durante las vacaciones. Hoy, en cambio, el viajero busca propuestas mucho más integradas y alineadas con su estilo de vida. Ya no se interesa únicamente por el menú de tratamientos, sino por la capacidad del hotel para ayudarle a descansar mejor, combatir los efectos del jet lag, mantener hábitos saludables o desconectar de la presión cotidiana.
“Hoy el lujo ya no se define por un tratamiento extremadamente costoso sobre sábanas de seda, sino por un lujo consciente, discreto y privado. Hoy, el verdadero lujo es el tiempo de calidad”.
Más allá del bienestar, una cuestión de negocio
Esta evolución ha dado lugar a un huésped considerablemente más informado y exigente. La propuesta de bienestar ya no se evalúa únicamente desde parámetros estéticos o sensoriales, sino desde su capacidad para aportar valor real. El lujo, de hecho, también está cambiando de significado. Frente a los antiguos códigos asociados a la exclusividad material, gana peso una visión basada en el tiempo de calidad, la privacidad, la personalización y el bienestar consciente.
La consecuencia directa es que el concepto tradicional de spa hotelero está quedando atrás. Nicolino sostiene que los proyectos más competitivos ya no se definen por el número de cabinas, la dimensión de sus instalaciones o la amplitud de su carta de tratamientos. Su verdadero diferencial reside en la capacidad para integrarse dentro de la identidad del hotel y responder a las nuevas motivaciones de los viajeros. Los spas que mejor funcionan son aquellos concebidos como auténticos ecosistemas de bienestar, capaces de relacionarse con la gastronomía, el fitness, el diseño, la naturaleza o la cultura local para construir una experiencia coherente y transversal.
Este cambio de enfoque tiene implicaciones directas en la rentabilidad. Tradicionalmente, la discusión sobre los spas giraba alrededor de una pregunta recurrente: ¿merece la pena la inversión? Hoy la cuestión se plantea desde otra perspectiva. En segmentos como el lujo, el lifestyle o la alta gama, el wellness se ha convertido en un factor que influye directamente en la decisión de compra. Un spa bien conceptualizado puede actuar como generador de demanda, atraer a un cliente con mayor capacidad de gasto y elevar la percepción global de la marca.
Nicolino explica que la inversión en wellness debe analizarse mucho más allá de los ingresos directos derivados de los tratamientos. Su impacto alcanza al conjunto del negocio hotelero. Contribuye a reforzar el posicionamiento, favorece la fidelización, incrementa las oportunidades de consumo en otras áreas y añade valor al activo desde la perspectiva de propietarios e inversores. En este contexto, el spa deja de ser visto como un centro de costes para convertirse en un elemento capaz de fortalecer la competitividad futura del establecimiento.
¿Dónde se juega la fidelidad del huésped?
Sin embargo, la creciente relevancia estratégica del wellness no elimina la necesidad de gestionar estas unidades con criterios empresariales rigurosos. En este sentido, Luis Manuel Rivera, CEO de Powerpeople, considera que muchos spas fracasan porque se desarrollan desde perspectivas parciales. Algunos priorizan la experiencia y descuidan la gestión; otros se centran en los indicadores financieros sin construir una propuesta diferencial; y otros se apoyan exclusivamente en el diseño o la estética, explica.
Para responder a este desafío, Rivera propone un modelo basado en tres pilares: mente, corazón y rentabilidad. La mente representa la estructura estratégica del negocio, incluyendo el diseño operativo, la ingeniería de servicios, la gestión de capacidad y el seguimiento de indicadores clave. El corazón se relaciona con la experiencia del cliente, la cultura de servicio, la conexión humana y los elementos que generan recuerdo emocional. La rentabilidad, por su parte, actúa como mecanismo de validación y obliga a medir aspectos como el ingreso por cabina, la productividad, el ticket medio, los costes laborales o la venta de retail.
El equilibrio entre estos tres elementos resulta determinante. Un spa puede ofrecer una experiencia extraordinaria, pero si no dispone de un modelo económico sostenible difícilmente mantendrá su viabilidad. Del mismo modo, una operación perfectamente optimizada desde el punto de vista financiero corre el riesgo de perder relevancia si no consigue generar vínculos emocionales con el huésped.
La personalización emerge como otro de los grandes desafíos de la industria. Frente a modelos estandarizados, el nuevo viajero espera experiencias capaces de adaptarse a sus necesidades físicas, emocionales y de estilo de vida. Esta demanda impulsa el desarrollo de programas integrales, retiros temáticos y propuestas diseñadas para acompañar objetivos concretos relacionados con el descanso, la recuperación, la salud o el rendimiento personal.
¿El wellness conquista la estrategia hotelera?
A ello se suma una creciente sensibilidad hacia la sostenibilidad. Para Nicolino, la sostenibilidad real comienza cuando deja de utilizarse como argumento de marketing y pasa a formar parte de las decisiones operativas del negocio. La gestión eficiente del agua y la energía, la selección de proveedores responsables, la reducción de consumos o la optimización de procesos no solo responden a las expectativas de una demanda más consciente, sino que pueden convertirse en herramientas de eficiencia y rentabilidad.
Este escenario ayuda a explicar por qué el wellness ha pasado a ocupar una posición estratégica dentro de la hospitalidad. Su influencia tiene la capacidad de alcanzar la experiencia del huésped, la diferenciación competitiva, la construcción de marca, la fidelización y la rentabilidad. En un mercado cada vez más homogéneo, donde las habitaciones, los servicios y las infraestructuras tienden a parecerse, el bienestar emerge como uno de los territorios con mayor capacidad para generar valor diferencial.
La pregunta que se plantea el sector ya no es si un establecimiento hotelero debe contar con spa. La cuestión es si está dispuesto a entenderlo como lo que cada vez es más para el mercado: un espacio estratégico capaz de atraer demanda, construir marca y reforzar la competitividad del negocio en el largo plazo.