Tradicionalmente, fijar las tarifas de un hotel conllevaba pasar horas sobre una hoja de Excel junto al personal de recepción. La única referencia era lo que hacían los establecimientos competidores. Ahora, la fijación de precios en la industria hotelera ha evolucionado notablemente con la incorporación de los sistemas de Revenue Management (RM).
A día de hoy, estos sistemas integran variables que han ido surgiendo a lo largo de su evolución. Desde una perspectiva histórica, se ha pasado de estrategias centradas en los costes y márgenes a modelos de ‘pricing’ basados en inteligencia artificial y segmentación avanzada de la demanda.
En este contexto, la pregunta ya no es simplemente cuánto cuesta una habitación. Tampoco basta con saber cuánto está cobrando el hotel de al lado. La cuestión que se plantea hoy el sector es mucho más amplia: ¿cuánto debería costar esa habitación en un momento concreto, teniendo en cuenta lo que está ocurriendo en el mercado, el ritmo de las reservas, la disponibilidad, la competencia y lo que puede suceder en los próximos días?
La respuesta parece encontrarse en una gestión de precios cada vez más apoyada en datos, tecnología y automatización, pero que todavía necesita del criterio de los profesionales para interpretar qué hay detrás de cada señal.
¿Qué significa fijar precios de manera dinámica en un hotel?
Fijar un precio de manera dinámica significa asumir que una habitación no tiene por qué costar lo mismo todos los días. Es una evolución respecto a un modelo en el que las tarifas se establecían principalmente por temporadas y se modificaban de una manera más limitada.
Según explica a Sivarious Tamara Jiménez, directora de SiteMinder para España, “aplicar precios dinámicos significa que las tarifas del hotel no se mantienen fijas, sino que van cambiando en función de cómo evoluciona el mercado. Igual que ocurre en sectores como las aerolíneas o las plataformas de transporte, los precios suben o bajan según la demanda, la oferta disponible, los movimientos de la competencia, los eventos en destino o el ritmo de las reservas”.
En la práctica, consiste en “adaptar el precio en cada momento a la situación real del mercado para aprovechar mejor los periodos de alta demanda y, al mismo tiempo, evitar que queden habitaciones sin vender cuando la demanda es más baja”.
Por su parte, Ricardo Zapata García, experto y consultor en Turismo, resume la transformación desde otra perspectiva. Una habitación no tiene por qué tener el mismo precio todos los días. Si una determinada fecha empieza a concentrar demanda, la tarifa puede subir; si las reservas avanzan por debajo de lo previsto, puede ajustarse a la baja.
“No se trata de subir y bajar precios continuamente. Se trata de vender cada habitación en las mejores condiciones posibles según el momento”.
Ahí aparece una de las primeras claves del revenue management actual: precio y ocupación ya no pueden analizarse como variables independientes. La cuestión es cómo se comporta esa ocupación, con qué velocidad se alcanza y cuánto queda todavía por vender.
Qué variables pesan más en la configuración de los precios de una habitación
La ocupación continúa siendo un dato fundamental, pero ha dejado de ser suficiente para explicar qué tarifa debería aplicar un hotel.
Una misma ocupación puede tener significados completamente distintos dependiendo de cuándo se mida. Un establecimiento que se encuentra al 60% con dos meses todavía por delante no está en la misma situación que otro que presenta ese mismo 60% cuando quedan apenas cuatro días para la llegada.
Por eso, uno de los datos que ha ganado protagonismo es el ritmo al que entran las reservas. Desde SiteMinder destacan, junto a la demanda del momento y los precios de la competencia, el ritmo de reservas como una de las variables que más influyen actualmente en la configuración del precio. A ellas se suman los eventos locales, la antelación con la que reserva el cliente y la disponibilidad del propio establecimiento.
A su vez, la tecnología permite observar una fotografía mucho más amplia del mercado. Ya no se trata únicamente de saber cuántas habitaciones ha vendido un hotel, sino de analizar qué están haciendo otros establecimientos, qué precios ofrecen, cuándo reserva el cliente, qué fechas despiertan mayor interés o qué acontecimientos pueden provocar un incremento de la demanda.
El cambio es relevante porque desplaza el centro de gravedad del ‘revenue management’. El histórico continúa teniendo valor, pero deja de ser el único punto de referencia. Los patrones del año anterior, los periodos vacacionales habituales y el comportamiento histórico de la demanda siguen formando parte de la información disponible. La diferencia está en que ahora esos datos pueden combinarse con señales del mercado en tiempo real.
Como señala Jiménez, el valor creciente está en las “microtendencias” a futuro: variaciones que pueden estar produciéndose ahora y que ofrecen pistas sobre lo que ocurrirá más adelante. La tecnología puede identificar cambios que resultaría imposible seguir manualmente a gran escala.
Es un desplazamiento desde mirar principalmente qué ocurrió a intentar anticipar qué puede ocurrir.
Para Zapata, “la ocupación sigue siendo importante, pero no es suficiente. Hay que saber también con qué rapidez se están llenando las habitaciones, con cuánta antelación reserva el cliente, cuántas reservas se cancelan, cuánto está cobrando la competencia y qué está ocurriendo en el destino. Por ejemplo, no es lo mismo tener un hotel al 60 % de ocupación cuando faltan dos meses que tenerlo al 60 % cuando quedan cuatro días”.
“Antes se miraba mucho lo que había ocurrido el año anterior y se utilizaba como referencia para establecer los precios. Hoy esa información sigue siendo útil, pero el mercado cambia tan rápidamente que no podemos pensar que porque algo funcionó el año pasado vaya a funcionar igual este año”, destaca.
Errores al definir los precios de los hoteles
En este escenario, saber cuánto cobra la competencia sigue siendo esencial. Pero, cabe destacar que conocer el precio del hotel de al lado no equivale a tener una estrategia de pricing.
Zapata García advierte de este riesgo: existe una preocupación excesiva por conocer qué está cobrando la competencia, cuando copiar sus precios no constituye por sí mismo una estrategia. El precio de un establecimiento debe interpretarse dentro de su propio contexto. La demanda que está captando, el ritmo de reservas, la disponibilidad que mantiene y las características de su oferta forman parte de la ecuación.
En esta misma línea, detalla que “uno de los errores más habituales es pensar que si no se vende hay que bajar el precio. Y no siempre es así. Quizá el problema no sea el precio, sino que el hotel no está llegando al cliente adecuado, que tiene poca visibilidad, que está utilizando mal sus canales de venta o que su oferta no resulta suficientemente atractiva. Y hay algo que considero fundamental: no hay que confundir estar lleno con ganar dinero. Un hotel puede tener una ocupación muy alta y, sin embargo, haber vendido demasiado barato”.
Por su parte, Tamara Jiménez explica que “uno de los principales errores sigue siendo tratar la gestión de precios como algo estático, con cambios lentos o generalizados, cuando hoy el mercado se mueve mucho más deprisa. Algunos hoteles tampoco reaccionan con la suficiente rapidez a la demanda real, a los movimientos de la competencia o a los picos provocados por eventos concretos, lo que hace que o bien pierdan oportunidades de ingresos o bien pierdan competitividad en el momento equivocado”.
“En un entorno inflacionario, además, existe el riesgo de no revisar las tarifas con la frecuencia suficiente frente al aumento de costes y al valor real que se está ofreciendo al huésped”.
La IA deja de ser solo herramienta de análisis
Su creciente uso en todos los ámbitos conduce a que la siguiente frontera es la inteligencia artificial. Los expertos apuntan a que su papel ya no se limita a facilitar información al profesional. Según Jiménez, la IA “ya hace mucho más que apoyar el análisis. Se utiliza para procesar señales en tiempo real de reservas, mercado y competencia, generar recomendaciones de precios y, en algunos casos, automatizar cambios de tarifas en distintos canales”.
“Al mismo tiempo, no se trata de eliminar por completo el criterio humano. Los hoteles pueden seguir revisando las recomendaciones manualmente o aplicar la automatización dentro de ciertos límites, como precios mínimos y máximos, de modo que el control siga estando en manos del equipo del hotel”, subraya.
Mientras, Zapata García coincide en que la capacidad de procesamiento de la IA puede transformar la gestión de precios, pero introduce un matiz fundamental: los datos no explican por sí solos todo lo que está ocurriendo.
“Un acontecimiento en el destino, un cambio en los vuelos o una situación puntual pueden modificar completamente la demanda. Por eso veo la IA como una herramienta que ayudará a tomar mejores decisiones, y cada vez podrá automatizar más procesos, pero siempre será necesario el conocimiento y el criterio de las personas”.
Radisson lanza una solución con IA para igualar los precios
La evolución tecnológica también está modificando la relación de los hoteles con la distribución. Un ejemplo de ellos es el último movimiento de Radisson Hotel Group, que lanzó el pasado mes de julio una nueva solución basada en IA destinada a detectar y equiparar automáticamente y en tiempo real las tarifas más bajas ofrecidas por terceros. Según explican desde la compañía, el objetivo es eliminar procesos manuales asociados a las reclamaciones de igualación de precios, como la revisión de capturas de pantalla y las aprobaciones internas.
En concreto, la función está activa en todas las propiedades del grupo a nivel mundial y cubre tarifas de las principales OTA y plataformas, entre ellas Booking.com, Expedia, Hotels.com, Agoda, Priceline, Trip.com y MakeMyTrip.
El funcionamiento parte de una situación cada vez más habitual en el ecosistema de distribución hotelera: un huésped encuentra en una agencia de viajes online o en un motor de búsqueda como Google Hotels una tarifa inferior para una propiedad del grupo. En lugar de depender de una reclamación manual, el sistema verifica automáticamente la discrepancia y, cuando corresponde, iguala la tarifa pública más baja disponible. El usuario es redirigido después a la web del hotel sin necesidad de más interacción.
Esta apuesta de Radisson deja entrever hasta qué punto el pricing hotelero está dejando de ser un proceso que ocurre exclusivamente dentro del departamento de revenue. Las señales de precio atraviesan la distribución, las OTAs, los motores de búsqueda y la venta directa, y las herramientas tecnológicas empiezan a responder a esas diferencias prácticamente en tiempo real.
El precio más alto no siempre es el mejor precio
Sin embargo, hay una cuestión que ningún algoritmo puede resolver por sí solo, al menos, por el momento. Se trata de dar respuesta a qué significa realmente optimizar los ingresos.
En la lógica más inmediata, podría parecer que el objetivo consiste en vender cada habitación al precio más alto que el cliente esté dispuesto a pagar. Pero el revenue management tiene una dimensión más amplia.
Zapata García lo plantea desde una idea especialmente relevante para la gestión hotelera: estar lleno no significa necesariamente ganar dinero. Un hotel puede alcanzar una ocupación elevada y, al mismo tiempo, haber vendido demasiado barato. Por ello, el precio debe entenderse en relación con la rentabilidad y no únicamente con la ocupación.
Y tampoco debería desligarse de la relación con el huésped. El viajero está cada vez más familiarizado con la variación de precios en otros ámbitos del turismo y de la vida cotidiana. La existencia de tarifas diferentes según el momento de la reserva no resulta extraña. El problema puede aparecer cuando esos cambios parecen arbitrarios.
En este sentido, Jiménez señala que los viajeros tienden a aceptar mejor los cambios de precio cuando estos responden a una demanda real y al valor ofrecido. “La confianza tiende a romperse solo cuando esos cambios se perciben como aleatorios o excesivos”.
Para Zapata García, el equilibrio exige “mucho sentido común”. El cliente entiende “entiende que los precios cambien. Todos sabemos que reservar con antelación suele permitir conseguir mejores precios que hacerlo a última hora. constantemente sin una explicación razonable o intentando aprovecharse de cada situación”.
“Por eso considero que una buena estrategia de precios debe buscar rentabilidad, pero también confianza. No siempre vender una habitación al precio más alto posible significa haber tomado la mejor decisión. Un cliente satisfecho puede volver, recomendar el hotel y convertirse en un cliente directo en el futuro. Ese valor también forma parte de la rentabilidad”, asegura.
La tecnología también puede ‘democratizar’ el revenue
La sofisticación de los sistemas de pricing podría hacer pensar que esta nueva forma de trabajar está reservada a las grandes cadenas, capaces de disponer de equipos especializados y de invertir en tecnología.
Sin embargo, una de las tendencias que apunta SiteMinder es precisamente la reducción progresiva de esa brecha. Los hoteles pequeños se enfrentan a limitaciones de tiempo, recursos y complejidad de canales que pueden dificultar una actualización rápida de tarifas o una gestión exhaustiva de la distribución. La tecnología está contribuyendo a hacer más accesibles las capacidades avanzadas de pricing, la información de mercado y la automatización.
En España, Jiménez observa una evolución hacia una gestión de precios más dinámica y ágil. Los hoteles están prestando mayor atención a los cambios de demanda en tiempo real, los picos de última hora, las oportunidades de temporada media y las diferencias en el comportamiento de reserva según la antelación.
La transformación resulta significativa si se compara con el escenario de hace cinco años. Entonces, una parte importante del foco estaba puesta en ganar visibilidad y ampliar la distribución. Ahora, el mercado exige una estrategia más flexible, en la que las tarifas respondan al ritmo real de la demanda y no únicamente al calendario o a la temporada.
El pricing en el mercado hotelero español
Los expertos apuntan que si el pricing se vuelve cada vez más automatizado, también cambia el perfil del profesional encargado de gestionarlo.
La previsión de SiteMinder para los próximos cinco años apunta hacia un revenue management más continuo, conectado y accesible, especialmente para establecimientos pequeños que actualmente no cuentan con un revenue manager dedicado. Las herramientas avanzadas de pricing, previsión e inteligencia de mercado podrán estar cada vez más al alcance de estos hoteles. Al mismo tiempo, estas tecnologías permitirán a los profesionales gestionar varios establecimientos simultáneamente, en un contexto en el que el talento especializado será cada vez más escaso. Eso desplaza las prioridades del puesto.
El profesional tendrá que dedicar menos tiempo a modificar manualmente tarifas y más a interpretar datos, tomar decisiones comerciales, supervisar la automatización y equilibrar la estrategia entre diferentes establecimientos.
Para Zapata García, esta evolución no elimina la experiencia adquirida durante años, sino que cambia la forma de utilizarla. Las herramientas pueden ayudar a decidir cuándo subir o bajar una tarifa, pero el profesional debe ser capaz de interpretar los resultados y cuestionarlos cuando sea necesario. La tecnología puede indicar qué puede ocurrir. El conocimiento permite interpretar por qué está ocurriendo y decidir qué conviene hacer.
El pricing en hoteles de cara al futuro
La transformación del pricing hotelero puede resumirse como un cambio de perspectiva. Primero estaba el coste y el margen. Después llegaron las temporadas, la ocupación y los históricos. La evolución del revenue management incorporó progresivamente más variables: ritmo de reservas, antelación, cancelaciones, competencia, eventos, disponibilidad, canales y comportamiento de la demanda.
Ahora, la inteligencia artificial ayuda a procesar todas esas señales con una velocidad y una escala inéditas y avanzar hacia decisiones automatizadas. Pero los expertos dejan entrever que la tecnología no ha eliminado la complejidad de poner precio a una habitación. La ha hecho más visible.
Porque una tarifa no responde únicamente a cuánto cuesta vender una habitación ni a cuánto cobra el competidor, sino a una previsión sobre la demanda, a la posición del establecimiento, a la disponibilidad, al momento de la reserva, al comportamiento del mercado y al valor que el hotel puede ofrecer.
Por ello, los grandes desafíos no pasan simplemente por que las tarifas suban y bajen más veces. Se basan en que el hotel puede dejar de mirar exclusivamente hacia atrás para intentar anticipar lo que viene.