En 2024, Alda Hotels cambió el cierre de su ejercicio fiscal, pasando este del habitual 31 de diciembre al 30 de septiembre. Este año, la compañía hotelera ha cerrado su ejercicio anual con una cifra de negocio que ronda los 40 millones de euros, cuatro veces más que el ultimo año antes de la pandemia, cuando rozó los 10 millones. Estas cifras dejan entrever un modelo de negocio que se sostiene bajo la solidez, la madurez y el crecimiento.
Para conocer de primera mano la filosofía de la cadena, su proyección de futuro y sus estrategias de crecimiento, entre otras cuestiones, en Sivarious hemos mantenido una conversación con Alberto Rodríguez Boo, CEO de Alda Hotels.
Los últimos resultados presentados por la compañía reflejan un “hito” en su historia, pero, también “un momento para parar, mirar atrás y entender qué nos ha traído hasta aquí”, según Alberto. “La incertidumbre general y las nubes en el horizonte que hacen pensar en que se acerca tormenta, nos ha llevado a levantar un poco el pie del acelerador. Aumentar la prudencia y consolidar el trabajo hecho hasta ahora. No se trata de frenar, sino prepararnos para el futuro. De reforzar la empresa, rotar los activos que no hemos sido capaces de hacer rentables por otros que puedan generar los beneficios del mañana, haciéndonos crecer en el futuro sobre sólidos cimientos”.
“Desde fuera, esta aparente pausa puede parecer un descanso, pero nada más lejos de la realidad. Es precisamente este momento el que nos permite mejorar nuestra organización interna, nuestros sistemas, nuestros procesos, nuestro software y nuestra imagen. Un trabajo profundo, muchas veces invisible, pero esencial”.
“Somos un equipo heterogéneo y diverso que comparte una misma ambición sosegada: crecer y aprender cada día.”
Este año, Alda Hotels ha cerrado con cerca de 40 millones de euros, cuadruplicando la cifra de negocio de 2019. ¿Qué decisiones estratégicas fueron clave para alcanzar este crecimiento?
Lo primero es aclarar que este resultado no es consecuencia de decisiones tomadas en 2019, sino mucho antes. Nuestra estrategia ha sido siempre la misma, y este periodo simplemente ha demostrado su solidez. Apostamos por hoteles pequeños en ciudades secundarias y terciarias donde otros operadores no quieren entrar. Eso nos da un océano de oportunidades. A ello se suma nuestra flexibilidad: Alda es una empresa que huye de la rigidez y del dogma. Todo cambia, todo es relativo, y esa mentalidad fue una ventaja competitiva enorme durante el COVID. Dentro de esa estrategia, la telegestión, la domotización y la centralización de procesos fueron decisiones clave. La pandemia aceleró su valor y nos permitió adaptarnos mejor que otros al entorno. Finalmente, el trabajo en equipo y la especialización han creado un equipo de gestión muy sólido. En Alda no hay “estrellas”, pero como equipo profesional nos sentimos capaces de cualquier cosa dentro del sector. Ese ya es, de por sí, un punto diferencial.
Menciona que “no se trata de frenar, sino de prepararse para el futuro”. ¿Cómo se traduce esa prudencia en decisiones concretas dentro de la compañía?
Significa ser más selectivos. Hoy nos llegan más activos que nunca, pero eso implica estrechar aún más nuestro filtro. Trabajamos en un sub-sector de márgenes muy estrechos: un pequeño error convierte un hotel que está en verde en uno que está en rojo. En tiempos convulsos, la prudencia no es conservadurismo: es supervivencia estratégica. El tiempo pone a cada uno en su sitio. Quien caiga en la vorágine de crecer por crecer, caerá. Casos recientes como el de Sonder lo ilustran perfectamente.
Habla de “rotar activos que no han sido rentables por otros que puedan generar los beneficios del mañana”. ¿Qué criterios siguen para tomar esas decisiones y cómo equilibran riesgo y oportunidad?
Somos muy disciplinados. Cada activo debe cumplir umbrales mínimos de rentabilidad, madurez, riesgo operativo y alineamiento con la estrategia. Cuando un hotel no cumple, salimos y reinvertimos donde sí vemos futuro. La clave está en diversificar: localizaciones, tipologías, perfiles de cliente y modelos de explotación. Esa analítica continua mantiene un portfolio sano y adaptable.
¿Qué papel ha jugado la diversificación geográfica o la apuesta por plazas secundarias en este crecimiento?
Ha sido clave. Las plazas secundarias ofrecen una demanda menos estacional y menos dependiente de ciclos macroeconómicos. Además, evitamos guerras de precios y, en muchos casos, encontramos talento más estable. Estamos presentes en decenas de ciudades, lo que reduce la exposición al riesgo y genera una base de demanda muy sólida. Eso sí: a menor tamaño de la plaza, mayor es el margen de error. La falta de datos de demanda y la dificultad para captar personal nos obligan a endurecer el filtro y limitar el capital arriesgado.
¿Cómo visualiza Alda Hotels su posición dentro del sector hotelero español en los próximos cinco años?
Nos veo como el operador de referencia en hoteles pequeños y medianos en España. Es un segmento muy fragmentado que necesita profesionalización, digitalización y escala. Ahí es donde Alda aporta más valor. No buscamos ser los más grandes: buscamos ser los más eficientes y consistentes en nuestro nicho.
En el texto dice que el objetivo “no es un punto, sino un camino”. ¿Cómo logra transmitir esa filosofía a un equipo de más de ochocientas personas?
Con el ejemplo, o eso intento. Aquí nadie “llega” a ningún destino definitivo: todos estamos aprendiendo, corrigiendo y mejorando semana a semana. Promovemos la meritocracia, la comunicación transparente y una cultura donde equivocarse no es un tabú siempre que se aprenda. Yo soy la persona con la que más duro soy dentro de la empresa. Intento mostrarlo abiertamente, porque creo que la exigencia debe empezar por uno mismo. Al final, la mejor auditoría es la interna.
En una empresa en expansión, ¿cómo se evita que el crecimiento diluya la esencia cultural que los ha definido desde el principio?
Es uno de nuestros mayores retos. Protegemos tres pilares: transparencia, compañerismo y empatía con el equipo. Lo demás puede evolucionar, pero esto no. Hemos creado herramientas que ayudan a que la cultura no se pierda: un onboarding digital, convenciones anuales, movilidad interna… Todo ello garantiza que un hotel Alda en Burgos funcione bajo los mismos principios que uno en Valladolid o Pontevedra.
Dice que su forma de trabajar se parece a un método científico. ¿Cómo se aplica ese enfoque experimental en una empresa hotelera?
Probamos, medimos, analizamos y decidimos. Todo —tarifas, procesos, tecnología— se experimenta primero en entornos controlados. Si funciona, se escala. Si no, se descarta sin dramatismos. La única verdad nos la da el tiempo. Por eso, poca fe y ningún dogma: probar, aprender y evolucionar.
¿Hay algún error o tropiezo concreto que haya sido decisivo para el crecimiento de Alda Hotels?
Muchísimos. Y casi todos han sido decisivos. Nos equivocamos constantemente porque hacemos muchas cosas. La clave es que los errores sean baratos y que el aprendizaje sea rápido. Si un error nos ayuda a mejorar, casi podemos considerarlo una inversión. Sin dramas: asumimos, corregimos el rumbo y seguimos adelante.
Alda Hotels apostó por lo que otros descartaban: hoteles pequeños en plazas secundarias. ¿Cómo ve la evolución de ese segmento en el mercado actual?
Si otros lo descartaban es porque no es fácil. No hemos descubierto nada que otros no vieran: simplemente hemos sido consistentes en un modelo que exige eficiencia, tecnología y gestión ajustada. Las plazas secundarias tienen riesgos: menos datos, más dificultad para contratar, menos volumen. Pero también ventajas claras: menos competencia, mejor negociación con propietarios y capacidad de consolidar mercado. Creo que la tendencia será positiva. Algunas plazas desaparecerán del mapa, pero otras serán refugio para operadores como nosotros. El relevo generacional escaso obligará a muchos pequeños hoteleros a integrarse en cadenas, y ahí surge nuestra oportunidad.
En un entorno económico incierto, ¿qué tendencias o transformaciones considera que marcarán el futuro de la hotelería independiente en España?
Tres grandes: Industria 4.0 aplicada al sector servicios. Robots de apoyo en tareas repetitivas, pesadas o poco ergonómicas, como limpieza de baños, transporte de lencería o comida. Lo que ya pasó en la industria física llegará pronto a los hoteles. Concentración empresarial. Aunque la tecnología se democratiza, la velocidad del cambio será demasiado alta para muchos pequeños. Pasará lo mismo que ocurrió en la automoción del siglo XX. Eficiencia en la gestión. Medir, analizar y mejorar se convierte en el estándar. Ámbitos como los suministros ganarán protagonismo en la cuenta de resultados.