Tradicionalmente, la industria hotelera ha medido su competitividad a través de indicadores como la ocupación, el RevPAR, la expansión, la eficiencia operativa o el posicionamiento de marca. Sin embargo, en un sector sometido a una creciente presión para responder a los desafíos actuales, hay compañías que intentan demostrar que existen otras palancas capaces de generar valor. ILUNION Hotels es una de ellas. La división hotelera del Grupo Social ONCE ha tejido un modelo empresarial en el que la inclusión laboral, la accesibilidad y la rentabilidad van de la mano.
En el ejercicio de 2024, la compañía, con 32 hoteles en 15 destinos, alcanzó una facturación de 197,6 millones de euros y un EBITDA (beneficio bruto de explotación) de 49,7 millones, lo que supone un incremento del 26% respecto al año anterior. A ello se suma una ocupación media del 83%, dato que sirve para situar a la cadena en parámetros de alta eficiencia dentro del mercado.
El 2025 fue un año que quedará marcado en la historia de la compañía, ya que se produjo la llegada de Beatriz Miguel a la dirección general, que tomó el relevo a José Ángel Preciados, actual consejero delegado. Este movimiento supone la continuidad de un proyecto que lleva más de una década tratando de responder a una pregunta que resuena en el sector: si una compañía hotelera puede ser tan rentable como sus competidores mientras convierte el impacto social en una ventaja competitiva.
Con el fin de conocer sus planes de expansión internacional, la hoja de ruta, cómo entiende el lujo en el sector, en qué consiste la apuesta de talento interno y cuál es la estrategia para hacer ver al resto de cadenas que siguen un modelo que es posible replicar, en Sivarious hemos mantenido una conversación con Beatriz Miguel, directora general de ILUNION Hotels.
¿Dónde cree que está la mayor ventaja competitiva de ILUNION Hotels frente a otras cadenas más ‘tradicionales’?
Ya que somos la compañía hotelera de Grupo Social ONCE, llevamos en nuestro ADN el compromiso social. Es una institución única en el mundo, además de ser el mayor empleador de personas con discapacidad del mundo. Como españoles también nos tenemos que sentir muy orgullosos de ello. Llevan casi 85 años en España intentando demostrar y garantizar esa igualdad de oportunidades, sobre todo en términos de empleo y de autonomía. Nosotros, hace diez años, hicimos un ejercicio de reflexión, ya que estábamos en medio de una crisis y decidimos tomar un camino distinto al del resto de las compañías hoteleras. Buscamos crear un valor diferencial en la compañía y un modelo de negocio totalmente distinto, donde las personas estuvieran en el centro y donde demostráramos que la integración de personas con discapacidad y colectivos vulnerables, nosotros podíamos competir en igualdad de condiciones que otras compañías hoteleras. En ese ejercicio de reflexión nos dimos cuenta de que podíamos crear un modelo único. Entonces, creamos el primer hotel centro especial de empleo de la compañía, que es el hotel Ilunion Suites Madrid, en la calle López de Hoyos. El hecho de ser un centro especial de empleo significa que más del 70% de la plantilla tiene algún tipo de discapacidad. No existe un ejemplo igual en el mundo. Por supuesto, para nosotros la diversidad es es un valor incuestionable y es una fortaleza que tiene la compañía porque, de hecho, tenemos ahora mismo casi 65 nacionalidades.
¿Cuáles son los planes de la compañía de cara a la internacionalización ?
Somos parte del Grupo Ilunion, que está ahora mismo formado por unas 46000 personas entre España y algunos centros que tiene fuera del país. Tenemos la lavanderías, Ilunion Textile Care, que está en Colombia, donde contamos con dos lavanderías y se va a abrir la tercera. Hemos empezado nuestra andadura en Portugal, que al final es un país vecino y es como el movimiento natural a nivel de expansión. De hecho, tenemos firmado el primer hotel ya en Portugal, en Oporto, que creemos que abrirá sus puertas dentro de dos, tres años. Es un hotel nuevo, a construir. Crezcamos en España o fuera de las fronteras, demostramos cada día que la rentabilidad económica y social es posible, y no solamente es posible, sino que funciona. Siempre se nos cuestiona si somos competitivos o no, si somos realmente una empresa rentable. Frente a esto llevamos peleando estos últimos años, para demostrar que el modelo es muy rentable y que es igual de rentable o más que el de otras compañías hoteleras.
¿Qué estrategia seguís para hacer ver a otras compañeras hoteleras que vuestro modelo se puede replicar?
El propósito que tiene la compañía es simple pero es muy poderoso. Es construir un mundo mejor con todos incluidos. Ya sabes que en el sector turístico, en los hoteles, siempre se habla del todo incluido, ahí hemos hecho un juego de palabras que cambia totalmente el significado. Ese propósito se despliega en todo lo que hacemos en la compañía, en cualquier iniciativa. Además, tenemos una visión muy clara, que es inspirar a la sociedad y a otras compañías del sector o fuera del sector y grupos de interés que quieran también sumarse al propósito, es decir, no queremos estar solos. Realmente queremos que el modelo se replique, porque nosotros nos hemos dado cuenta que se puede hacer, y a lo mejor hace 12 años tampoco teníamos la madurez que tenemos ahora.
Yo llevo 21 años en esta compañía, y he tenido la suerte de crecer dentro de ella, pero como yo hay muchísimos casos. Estos últimos años, estamos intentando servir de inspiración. Por ello, participamos en muchísimos foros del sector y en eventos na que estén vinculados con nuestra estrategia y nuestro propósito, tanto a nivel nacional, como internacional. De esta forma, queremos que nuestro modelo vaya trascendiendo entre la sociedad, en compañías, directivos, escuelas de negocios, universidades… Además nuestro caso de estudio de ILUNION Hoteles, está presente en universidades como ESADE; en San Telmo, que forma parte del IESE, en Stanford, que es internacional; y lo tenemos en el IE, con un enfoque de marketing y comunicación. Esto refleja que nuestro caso de estudio lo están analizando y debatiendo constantemente muchísimas personas que son mandos intermedios o directivos de otras compañías.
A través de todas estas series de acciones que están vinculadas con nuestros grupos de interés y con entender bien el entorno, estamos sembrando. Cada vez más compañías nos han llamado para interesarse y poder sumarse. Hace poco hemos estado reunidos con Magic Costa Blanca, estuvimos en su momento con Iberostar, hemos estado con Artiem, Palladium y Marriott. Sus equipos han puesto interés en ver cómo trabajamos para intentar también ellos llevarlo a cabo. Somos los primeros, pero no queremos ser los únicos.
Se anunció que la compañía pretende entrar en el segmento del lujo. ¿Qué se entiende por lujo y cuál es la estrategia?
Más que de lujo, nosotros solemos hablar de excelencia. Hace unos años ya iniciamos un camino hacia esa excelencia, en ese afán y en esa convicción de intentar hacer bien las cosas, que no es fácil. Al final, esa parte de buen gobierno, que últimamente está como muy en entredicho, la comunicación, la transparencia, el cumplimiento normativo, el ser ejemplar, el liderazgo… Toda esta parte para nosotros es fundamental. Por supuesto la parte ambiental. Desde proteger el entorno y el ecosistema donde operamos, a estar muy en contacto con esa biodiversidad que también queremos respetar y cuidar. Tenemos como un triple objetivo: prevenir, gestionar y en último lugar, reparar. Esto forma parte de nuestra estrategia de sostenibilidad ambiental. En cuanto a la parte social, no solamente está vinculada con las personas, que para nosotros es lo más importante, sino también en esa relación con la sociedad, la comunidad local y con los partners, que necesitamos que se unan a nuestro propósito. Organizamos un ‘Community Day’ en cada hotel, donde invitamos a todas las asociaciones, instituciones y todo el entorno cercano para que conozcan realmente lo que es la compañía, lo que está haciendo y cómo estamos contribuyendo con ese entorno local, a nivel de proveedores, de producto de kilómetro cero. Por eso siempre hablamos de esa excelencia y del lujo social. Es cierto que quizá no somos una compañía que estemos en el nivel de lujo de otras grandes compañías internacionales.
Entre nuestros objetivos está que nuestros hoteles formen parte de tu lugar de trabajo, tu opción de una posición a nivel laboral, tu hotel de vacaciones porque tienes un problema de movilidad física, o auditivo, o visual, y sabes que en nuestros hoteles pues te vas a sentir en casa y te van a entender.
¿Cómo se entiende en ILUNION Hotels la gastronomía y la restauración?
Para la cadena, la restauración supone el 30% de la facturación total de la compañía, que no es poco. Tenemos hoteles urbanos y vacacionales, de cuatro y cinco estrellas la mayoría. Hemos desarrollado una nueva línea de negocio en la compañía, Umániko, que es la unión de humano y único. Lo que pretende es ofrecer una propuesta gastronómica diferencial, pero que tenga los atributos de la estrategia de la compañía. En este sentido, que sea accesible, sostenible, inclusiva e innovadora. Los pilares de nuestra estrategia básicamente son sostenibilidad e innovación, y por ello, hacemos proyectos diferenciales, innovadores, que tienen que ser accesibles, ya que queremos que también posicionen a la compañía en un nivel de competitividad alto.
En esta línea de negocio, contamos con más de 500 personas, de las cuales, prácticamente, el 80% tienen algún tipo de discapacidad. Por ello, hemos trabajado toda la accesibilidad del espacio de los restaurantes, en la carta, a nivel de intolerancias alimenticias, la visibilidad de la carta y del menú. Estamos trabajando ahora los productos de temporada, el kilómetro cero, el desperdicio alimentario, además, tenemos una política de restauración responsable o, que al final son dos claves fundamentales en en nuestra línea de negocio. En algunos casos, hemos estado acompañados de un partner que para nosotros es clave, eh, que es Maher, que está liderado por Enrique Martínez. Tenemos también el restaurante Botánica.
