Por Jesús Rodríguez Maseda, director de Hoteles de Savills Iberia
La falta de vivienda disponible y asequible está empezando a condicionar la capacidad operativa de la industria hotelera española. En determinados destinos, el problema ya no es cubrir una vacante, sino encontrar un profesional que pueda permitirse vivir donde está el puesto de trabajo. La consecuencia es directa: dificultades de contratación, mayor rotación, costes adicionales para las empresas y, en algunos casos, pérdida de capacidad comercial.
No estamos ante un problema generado por el turismo, sino ante un desequilibrio estructural entre producción residencial y crecimiento de la demanda que ahora empieza a trasladarse a la economía turística. Tras la crisis inmobiliaria de 2008, la construcción de vivienda tardó en recuperar sus niveles de actividad. La posterior formación de nuevos hogares, la concentración del empleo en determinados mercados y el crecimiento de la demanda residencial han ampliado esa brecha. El resultado es un mercado cada vez más tensionado, especialmente en destinos turísticos y grandes polos de actividad económica.
Los datos del Banco de España reflejan esta evolución: los precios reales de compraventa aumentaron un 9,7% en 2025 y los nuevos contratos de alquiler registraron un incremento real del 4,6% en 2024. Al mismo tiempo, en 2025 se terminaron unas 92.000 viviendas, un 9% menos que el año anterior.
La cuestión ya no se limita al acceso a la vivienda. Empieza a afectar a la disponibilidad de mano de obra, a la estructura de costes y a la viabilidad económica de determinados establecimientos. Para la industria hotelera, la vivienda ha dejado de ser una variable externa: empieza a formar parte de sus condiciones de explotación.
1. La vivienda condiciona la movilidad del talento
La movilidad geográfica ha sido tradicionalmente una de las características del empleo turístico. Trabajar en invierno en un destino de montaña y trasladarse en verano a uno de costa permitía construir carreras profesionales entre territorios y temporadas.
Hoy esa dinámica está seriamente comprometida. Encontrar un empleo ya no es suficiente: también hay que encontrar una vivienda, durante el tiempo necesario y a un precio compatible con el salario. En Ibiza, Canarias, Baleares o determinados destinos de la Costa del Sol, el alojamiento temporal puede absorber una parte desproporcionada de los ingresos de un trabajador.
En abril de 2026, empresarios hoteleros de Ibiza señalaron que hasta un 30% de los trabajadores fijos discontinuos procedentes de la Península había rechazado su reincorporación para la temporada, entre otros motivos por las dificultades de acceso a la vivienda.
Las empresas empiezan a comprobar que ni siquiera las soluciones tradicionales —alquileres compartidos, acuerdos con propietarios o ayudas económicas— son suficientes cuando la oferta residencial sencillamente no existe.
La vivienda está dejando de ser una cuestión ajena a la gestión hotelera para convertirse en una limitación a la contratación, la movilidad y, en última instancia, al crecimiento empresarial.
2. La propuesta de valor del sector también está en juego
La dificultad para atraer y retener profesionales no empieza ni termina en la vivienda. La hostelería necesita revisar su propuesta de valor como sector empleador.
Una industria que representa el 12,6% del PIB español y genera más de 2,7 millones de puestos de trabajo en sus ramas características necesita ofrecer perspectivas profesionales acordes con su importancia económica.
Formación, reconocimiento, desarrollo profesional, estabilidad y conciliación deben formar parte de una estrategia decidida de revalorización del sector. Pero también hay que asumir que, incluso cuando las empresas están dispuestas a mejorar las condiciones salariales, difícilmente pueden compensar por sí solas el encarecimiento residencial de determinados destinos.
Los movimientos de grandes cadenas como Meliá, Barceló, Riu, Iberostar, Minor o Palladium evidencian que la cuestión ya forma parte de sus estrategias de captación y retención de talento.
Ibiza ofrece una fotografía especialmente ilustrativa. Según la encuesta de 2026 de la Federación Empresarial Hotelera de Ibiza y Formentera, realizada a 96 establecimientos que representan 24.266 plazas, el 82% considera que la vivienda afecta significativamente a la captación y permanencia de trabajadores, el 76% ha facilitado alojamiento a sus empleados y el 78% reconoce haber tenido dificultades para completar sus plantillas.
En algunos establecimientos se están utilizando habitaciones comerciales para alojar trabajadores. Es una solución que permite mantener la operativa, pero implica sacrificar capacidad de venta para garantizar el funcionamiento del hotel.
La pregunta es inevitable: ¿tiene sentido desarrollar nuevos hoteles sin contemplar desde el principio las necesidades residenciales de sus futuras plantillas?
3. De alojar empleados a desarrollar soluciones residenciales
Lo que inicialmente eran medidas de emergencia empieza a convertirse en una decisión inmobiliaria. Las cadenas han pasado de utilizar habitaciones disponibles a alquilar apartamentos, adquirir edificios, rehabilitar inmuebles e incluso buscar suelo para desarrollar alojamientos específicos.
Los ejemplos son cada vez más numerosos. Spring Hotels ha adquirido dos edificios en Tenerife para destinarlos a viviendas de empleados, con capacidad prevista para 92 viviendas. Meliá ha explorado distintas operaciones inmobiliarias en Baleares, mientras Barceló combina el alojamiento en sus establecimientos con el alquiler de viviendas y edificios para trabajadores.
En Ibiza, Vibra Hotels facilita alojamiento a unos 420 empleados y está rehabilitando antiguos establecimientos para habilitar apartamentos destinados a su plantilla. También Sirenis ofrece soluciones residenciales a una parte significativa de sus trabajadores desplazados.
El fenómeno no se limita a Baleares y Canarias. En la Costa del Sol, Mett Marbella-Estepona ha comenzado a alquilar apartamentos para alojar empleados, con vocación de continuidad.
El Algarve portugués aporta otra referencia interesante. Verdelago Resort anunció una inversión aproximada de nueve millones de euros para desarrollar alojamiento de empleados con capacidad para 80 personas, en un proyecto turístico que prevé generar alrededor de 300 puestos de trabajo.
Empiezan así a aparecer soluciones residenciales concebidas desde el origen del proyecto, con pequeños complejos, servicios comunes y modelos de alojamiento adaptados a las necesidades de las plantillas. La vivienda del personal deja de ser una contingencia para convertirse en parte de la planificación del desarrollo hotelero.
4. Una nueva variable en la viabilidad y valoración hotelera
Esta evolución tiene implicaciones directas para la inversión inmobiliaria y hotelera.
Tradicionalmente, los estudios de viabilidad han puesto el foco en demanda, ingresos, costes operativos, CapEx, financiación y capacidad de generación de EBITDA. Sin embargo, la disponibilidad de vivienda empieza a condicionar la propia capacidad de explotación del activo.
En una adquisición hotelera ya no debería bastar con analizar la plantilla, los costes laborales y los convenios aplicables. También resulta relevante conocer qué porcentaje de trabajadores necesita desplazarse, qué alternativas residenciales existen y qué inversión ha tenido que realizar la propiedad para garantizar la disponibilidad de personal.
La adquisición o el alquiler de viviendas, su rehabilitación, mantenimiento, suministros y transporte generan costes adicionales. En determinados casos, incluso puede producirse una reducción de habitaciones comercializables. Todo ello afecta al EBITDA normalizado, las necesidades de CapEx y, en última instancia, a la valoración y capacidad de generación de flujos de caja del activo.
Pero existe también una oportunidad. Una estrategia residencial bien planteada puede reducir la rotación, mejorar la productividad, ampliar el mercado de contratación y garantizar la continuidad operativa. La vivienda puede convertirse en una ventaja competitiva y en un elemento diferenciador entre activos aparentemente similares.
Por eso, debería incorporarse sistemáticamente a los análisis de localización, viabilidad, inversión y financiación hotelera. No se trata de que todos los hoteles deban comprar viviendas, sino de identificar qué solución necesita cada proyecto y cuál es su impacto económico.
5. La planificación territorial también debe formar parte de la solución
No podemos pedir a las empresas que resuelvan individualmente un problema de dimensión estructural.
La vivienda debe entenderse como una infraestructura económica del destino, al igual que el transporte, el abastecimiento de agua o las comunicaciones. Esto exige mayor coordinación entre administraciones, promotores, propietarios y operadores.
La planificación urbanística debe contemplar las necesidades residenciales de los principales polos de empleo turístico, facilitar seguridad jurídica a los alojamientos vinculados a la actividad laboral y explorar fórmulas de colaboración público-privada que permitan movilizar suelo y edificios existentes.
En determinados destinos, las soluciones compartidas entre varios operadores pueden resultar mucho más eficientes que exigir a cada hotel desarrollar su propia infraestructura residencial. También conviene estudiar alternativas de transporte colectivo cuando el alojamiento se sitúe fuera de los principales núcleos turísticos.
El objetivo debe ser encontrar soluciones económicamente viables, socialmente responsables y compatibles con la planificación territorial. No se trata de convertir a los hoteleros en promotores residenciales, sino de reconocer que su actividad necesita una base residencial que hoy no siempre está disponible.
Una cuestión de competitividad, no solamente de vivienda
La vivienda ya condiciona decisiones que afectan directamente al negocio hotelero: dónde invertir, qué capacidad desarrollar, cómo dimensionar las plantillas y cuánto cuesta mantener la operativa. Ignorar esta variable en la planificación de un proyecto o en la valoración de un activo supone asumir un riesgo que empieza a ser cuantificable.
La respuesta no pasa por trasladar a los operadores la responsabilidad de resolver el déficit residencial. Pasa por incorporar esta necesidad a la planificación de los destinos y a los análisis económicos de los proyectos, identificando soluciones proporcionadas a cada mercado.
En determinados destinos, disponer de una estrategia residencial para los empleados puede llegar a ser tan determinante como la accesibilidad, la disponibilidad de talento o el coste energético.
La competitividad hotelera no depende únicamente de la demanda que un destino sea capaz de atraer o de la inversión que consiga captar. Depende también de que las empresas puedan contratar a las personas necesarias para operar sus establecimientos y de que esas personas puedan vivir en el territorio donde trabajan.
La vivienda ha dejado de ser únicamente un problema social para convertirse, también, en un factor de competitividad y valoración de la industria hotelera.