En plena etapa de consolidación y expansión, Plus Ultra Líneas Aéreas se prepara para crecer en el competitivo mercado transatlántico con el foco puesto en Latinoamérica. La compañía española, que ha reforzado su operativa con certificaciones internacionales y una estrategia de renovación de flota, apuesta por la sostenibilidad y la atención al pasajero como ejes de su desarrollo.
Al frente de este proceso está Roberto Roselli, CEO de la aerolínea, quien detalla en esta conversación los planes de crecimiento de Plus Ultra, la apertura de nuevas rutas y los desafíos que afronta el sector aéreo en un contexto de alta demanda y escasez de aeronaves.
¿Qué misión y valores centran a la compañía en esta nueva etapa?
Actualmente estamos en una etapa de consolidación y crecimiento. Consolidación de la operativa que tenemos a través de la obtención de distintos certificados que hemos logrado en los últimos dos años y medio. Durante este tiempo nos hemos enfocado en hacer más robusta la operativa de la empresa, obteniendo el certificado IOSA. Esto es importantísimo porque nos sitúa dentro del marco internacional de excelencia operativa. Es un certificado que otorga IATA (International Air Transport Association) al cumplir con los estándares internacionales, que se suman a los europeos. Gracias a ello, podemos acceder a un mercado de clientes al que antes no podíamos llegar, especialmente en la división ACMI y charter. ACMI consiste en el arrendamiento de aeronaves a otras aerolíneas, mientras que el charter es el alquiler de aeronaves a grupos turísticos o para vuelos puntuales.
Otro certificado importante es el IEnvA, también otorgado por IATA, que reconoce el esfuerzo en sostenibilidad. Todos nuestros procesos ahora cumplen con los estándares internacionales de IATA en sostenibilidad y reducción de la huella de carbono. Incluye múltiples medidas, como evitar el uso de la reserva de potencia durante el aterrizaje en fase “flap 3”, entre muchas otras acciones que, sumadas, tienen un gran impacto. Aplicando estas medidas, hemos logrado ahorrar aproximadamente un 1% del combustible, lo cual es una cifra considerable.
En paralelo, estamos en una etapa de crecimiento y renovación de flota. Este año salió finalmente nuestro último A340, un cuatrimotor. La estrategia de la empresa es operar exclusivamente con bimotores A330, mucho más eficientes en consumo de combustible y con tecnología más moderna.
A finales de año incorporaremos la séptima aeronave y en 2026 la octava, con el objetivo de llegar a diez en 2027. Además, el próximo año abriremos una nueva ruta a Buenos Aires, dentro de nuestro plan de consolidación y expansión para los próximos tres años.
«Latinoamérica es nuestro mercado objetivo, aunque también estudiamos oportunidades en el sur de Europa y Oriente»
¿Qué criterios utilizan para decidir la apertura de una nueva ruta?
La decisión de abrir una nueva ruta es un proceso que lleva aproximadamente un año y medio. Partimos de nuestra estrategia de expansión, centrada especialmente en Latinoamérica, que es nuestro mercado objetivo, aunque también estudiamos oportunidades en el sur de Europa y Oriente.
En este proceso trabajamos conjuntamente con IATA. Primero realizamos un análisis interno mediante nuestros sistemas de información para identificar posibles rutas. Luego, junto al equipo de expertos de IATA, se hace un estudio conjunto considerando el tipo de aerolínea, el rendimiento estimado de cada ruta, la competencia y la posible evolución de la demanda, evitando la saturación del mercado.
De este análisis se elige la ruta que mejor cumple con los criterios de volumen, rentabilidad y compatibilidad con el producto que ofrecemos. Posteriormente, se eleva la propuesta al consejo de administración para su aprobación. Una vez tomada la decisión, comienza el proceso operativo de apertura, que dura aproximadamente un año. Se gestionan los permisos operativos y comerciales con las autoridades competentes, se establecen sucursales en el país de destino y se contrata personal local, tanto de tierra como comercial.
La venta de billetes comienza entre seis y ocho meses antes del primer vuelo. En el caso de Argentina, por ejemplo, serán ocho meses, ya que se requiere tiempo para darse a conocer y realizar acciones comerciales que generen confianza en el mercado.
¿Cómo valoran la apuesta por Latinoamérica?
Latinoamérica es un corredor fundamental. Es uno de los pocos que, en los últimos dos o tres años, ha crecido en promedio entre un 7% y un 8%. Es un mercado rentable, como ya se vio cuando IAG intentó adquirir Air Europa, precisamente por su interés en este corredor.
Desde nuestro hub en Madrid, consideramos que es un mercado estable donde la demanda ya no es estacional, especialmente en destinos como Perú, Caracas o Colombia. En el caso de Brasil, la demanda sigue siendo más temporal, por eso todavía no hemos entrado, pero Argentina se comporta de forma similar a los otros mercados. Además, el flujo migratorio influye mucho en nuestra estrategia. Tenemos alianzas estratégicas con Wingo en Perú y otras aerolíneas locales, aunque todavía hay recorrido por hacer en materia de conectividad.
«Nuestro principal valor es la atención al pasajero»
¿Qué entiende Plus Ultra por servicio de excelencia?
Nuestro principal valor es la atención al pasajero. Nos hemos enfocado en desarrollar un equipo de tripulación y atención que acompaña al cliente desde la compra del billete. Aunque contamos con canales digitales y venta web, también disponemos de un call center 24 horas, con tiempos de espera muy controlados.
Estamos trabajando fuertemente en la puntualidad, habiendo sido en algunos meses una de las aerolíneas europeas más puntuales. Desde el check-in hasta la llegada, nuestro objetivo es que el pasajero viaje en tiempo y forma, con una atención de alta calidad.
Ofrecemos productos competitivos: wifi a bordo, entretenimiento, menús más completos que la competencia y precios equilibrados. No somos una low cost, sino una alternativa viable, con una buena relación calidad-precio. Hemos impulsado especialmente la clase business, haciéndola accesible para empresarios de pequeñas y medianas empresas. Nuestra estructura de costos nos permite ofrecer precios mucho más competitivos que las aerolíneas tradicionales. Hoy tenemos una ocupación superior al 90% en esta clase, cuando hace años era del 50%. Además, contamos con un programa de pasajero frecuente propio, que permite compartir millas entre familiares, pagar a plazos y disfrutar de beneficios flexibles.
¿Qué estrategias plantean para aumentar la visibilidad de la marca?
Desde hace dos años hemos realizado una fuerte inversión en medios audiovisuales: radio, televisión, medios digitales y redes sociales, reforzando el posicionamiento de la marca. También invertimos conjuntamente con agencias de viajes y participamos activamente en eventos del sector, como FITUR, el “Wings of Change” de IATA y distintos eventos deportivos de gran alcance en Europa Esta inversión sostenida ha fortalecido considerablemente la visibilidad de la marca.
«Buscamos alcanzar el 50% de recurrencia entre nuestros pasajeros»
¿Cómo miden el éxito del programa de fidelización?
Actualmente contamos con una base de datos superior a 100.000 pasajeros, y un índice de actividad de alrededor del 40%, superando nuestro objetivo inicial del 30%. Buscamos alcanzar el 50% con la incorporación de nuevos productos, como la venta a tres plazos, financiada directamente por la aerolínea, que permite al cliente comprar su billete y pagarlo cómodamente, algo muy valorado en Latinoamérica. Este producto ha tenido gran éxito, junto con otros servicios complementarios como la compra de SIM cards o la gestión de equipaje. Todo ello ha incrementado notablemente la fidelidad y frecuencia de viaje.
¿Qué retos identifican en el corto y medio plazo?
El mayor reto actual, no solo para nosotros sino para toda la industria, es la escasez de aeronaves derivada del Covid. Actualmente existe un déficit de casi 1.500 aeronaves en el mercado, y no se espera que se solucione a corto plazo. Las grandes aerolíneas compran aviones nuevos y, tras unos años de uso, los transfieren a empresas de leasing, que son las que utilizamos aerolíneas en crecimiento como la nuestra.
Esto ha provocado que el precio de arrendamiento se haya duplicado. Además, hay escasez de motores, lo que dificulta la disponibilidad ante averías; incluso algunos operadores compran aeronaves solo para quedarse con los motores. Si a esto sumamos el auge del mercado de carga —con empresas como Amazon adquiriendo aeronaves para convertirlas en cargueros—, el reto será poder planificar la incorporación de flota a tiempo, ya que de ello depende la apertura de nuevas rutas.
En 2024, por ejemplo, no pudimos incorporar la séptima aeronave prevista, lo que retrasó la apertura de Argentina. Esta escasez limita el crecimiento de toda la industria. Aun así, estamos incorporando un A330-200, con mayor alcance, lo que nos permitirá operar nuevas rutas estratégicas.
¿Cómo se dividen las patas actuales del negocio en Plus Ultra?
La compañía se divide en cuatro líneas de negocio: regular, ACMI (Aircraft, Crew, Maintenance & Insurance), modelo mediante el cual arrendamos aeronaves a otras aerolíneas. Por ejemplo, actualmente tenemos un avión operado por Air Algérie en rutas a Canadá y Dubái, aunque la operación técnica es completamente nuestra.
También tenemos vuelos charter a medida para operadores o grupos turísticos y la división de cargo, donde comercializamos las bodegas dentro de nuestras rutas regulares. En este sentido, aunque los A330 tienen menos capacidad de carga, hemos desarrollado tecnológicamente nuestras ventas complementarias (“ancillaries”), que hoy representan un porcentaje muy relevante de la facturación y con gran potencial de crecimiento.
¿De dónde surge la oportunidad de fundar una aerolínea en 2011?
Es un negocio complejo, con márgenes reducidos en comparación con otras industrias. En 2024, el rendimiento neto medio de la aviación fue de 7 dólares por pasajero. Si excluimos regiones con mayores beneficios, como Oriente Medio, la media es aún menor. Sin embargo, es un sector desafiante y apasionante que, cuando se gestiona correctamente, ofrece grandes satisfacciones.
¿Qué importancia tiene Madrid como eje central de rutas?
Madrid es nuestro hub principal, y desde el punto de vista latinoamericano, el más importante. Es la puerta de entrada más significativa a Europa y ofrece un enorme potencial de crecimiento. Estamos muy bien posicionados en la Terminal 4 (T4), junto a grandes aerolíneas bandera, lo que refuerza nuestra conectividad. La demanda se mantiene estable y con una recuperación sólida, alcanzando niveles previos a la pandemia. Todo ello augura un futuro de crecimiento sostenido en el mercado estratégico entre Europa y Latinoamérica.