Nacido de la experiencia de varias marcas, el grupo LEW Brand se convirtió a mediados del pasado marzo en el soporte para las cadenas de restauración Brasayleña, La Burratina y Pollo Criollo. En los últimos meses han ido surgiendo nuevas enseñas, algunas de ellas virtuales, para las que la compañía ya tiene planes de desarrollo muy avanzados.

Con previsión de cerrar el 2022 en el objetivo de los 25 millones de euros de facturación, un 30% más que el año pasado, la compañía fundada y capitaneada por Pedro López Mena ha encontrado en la digitalización un auténtico revulsivo para su negocio. Aunque el core del grupo lo representa la venta en local, el canal del delivery ha crecido exponencialmente últimamente, hasta suponer más del 6% de los ingresos totales.

De hecho, dentro de las 700 personas que trabajan en LEW Brand, cuenta con un equipo en su central cada vez más experto en las nuevas tecnologías y al uso de las dark kitchen. En este tiempo el grupo no sólo ha desarrollado nuevos conceptos gastronómicos, sino que ha optimizado sus procesos con el objetivo de aumentar su penetración en el mercado de la restauración organizada.

¿Por qué cultivar el concepto multimarca?

El motivo por el cual surge LEW Brand es que durante todos estos años hemos estado desarrollando la marca Brasayleña, y cuando hablábamos con todo nuestro entorno inevitablemente nos asociaban a la marca. Y de repente nos vemos en la aventura de abrir el restaurante La Burratina, un concepto totalmente napolitano que no tienne nada que ver con Brasayleña. Y aunque es una sola unidad, en cierta manera y con cierta casualidad no tan buscada surgen las marcas virtuales con las que estamos trabajando dentro de nuestros establecimietos: Pollo Criollo, Hijos de Escobar o Gyro Grill. En ese momento vemos la necesidad de tener una marca que englobara todo el proyecto de restauración en desarrollo, y unificar tanto lo que teníamos como lo que tendremos en un futuro. Ahí apareció LEW Brand.

Ahora tenemos Raw Açai, que no tiene nada que ver con el ‘casual dining’ pero es un formato por el que vamos a apostar de manera seria. Va más allá de tener solamente un canal. Y, además de todo eso, está el proyecto en LaFinca Grand Café, en el que llevamos trabajando desde hace dos años y que va a ser independiente.

¿Qué factores influyen a la hora de asignar recursos en uno y otro concepto?

Ahora mismo no tenemos un plan para ver cómo asignamos los recursos propios, pero contamos con la suerte de ser independientes. Tampoco tenemos ningún fondo que nos esté marcando una ruta de trabajo ni un plan a cinco años. Lo que hacemos es trazar un plan de acción para cada una de las marcas.

En el caso de Raw Açai, hemos abierto una primera unidad y estamos haciendo un análisis de mercado para saber cómo se comporta y qué aceptación tiene por parte del público para sacar conjeturas sobre su capacidad de desarrollo. Una vez que tienes este primer local, hay que hacer una segunda apuesta de crecimiento de una serie de unidades más para lograr una fotografía más amplia del consumo generalizado. Raw Açai ahora mismo está en plena Calle Mayor de Madrid, donde sabemos que hasta el 70% de los clientes son de fuera de Madrid o incluso de España. Pero al final es un modelo de desarrollo a nivel nacional, por lo que vamos a tener que lanzarnos a otras ubicaciones que ya están planeadas para saber cómo se integra.

«Nosotros tenemos ahora mismo un modelo con un nivel de facturación que, creemos, se puede llevar a uno superior»

No obstante, hablar de crecimiento condiciona mucho los modelos. Nosotros tenemos ahora mismo un modelo con un nivel de facturación que, creemos, se puede llevar a uno superior. En función de tu nivel de facturación accedes a unos tipos de locales u otros. No es lo mismo una ubicación en Fuenlabrada que en pleno barrio de Salamanca, donde el metro cuadrdo está mucho más disparado. Según nuestras capacidades de facturación vamos a ver a qué tipos de locales y ubicaciones podemos acceder, teniendo en cuenta que el alquiler es fundamental y en modelos nuevos como el de Raw Açai no dispones de datos sobre capacidad y rentabilidad.

¿Cómo describiría su apuesta por el delivery, al que está dedicando tantos esfuerzos?

Tenemos idea de poder desarrollar otras marcas que encajen bien con nuestro negocio principal. Porque no lo que nunca se va a ver es que aparezcamos vediendo sushi en una plataforma. Tenemos una base de producto que son las carnes, y sobre ella podemos hacer un desarrollo en la línea de marca virtual que venimos haciendo. Hay que apostar por aquello en lo que somos competitivos y tenemos una buena calidad.

Tampoco lanzamos marcas porque sí. Hacemos un análisis de mercado, vemos lo que está ofreciendo la competencia y, si podemos mejorar lo que ya está dando, lo hacemo. Si está muy atomizado tampoco creemos que sea nuestro camino, porque podemos tomar otras direcciones. Por ejemplo, no no vemos vendiendo hamburguesas.

¿Las marcas virtuales ponen fin a la preocupación por la vida útil de un concepto gastronómico?

Si te soy sincero, muchas veces intento ponerme en los dos lados. Al final llevo muchos años dedicados al sector de la hostelería y hay veces que pienso como un gestor, pero también juego a posicionarme como cliente. Y al final la oferta que se ha abierto con el mundo del delivery, junto con la facilidad que tenemos para aplicarlo, permite que sea un canal de venta más. Habrá compañías que lo trabajen a conciencia, mientras que otras independientes harán incursiones. Antes de esta especie de revolución teníamos, pero era muy básico y no le prestábamos la atención que merecía. Teníamos una oferta en función de lo que considerábamos y no de lo que demandaba el cliente.

Actualmente trabajamos el delivery con una estructura independiente pero en sinergía con el resto del negocio. Luego, tratamos de poner un foco importante. Por ejemplo, todos y cada uno de los pedidos que salen de nuestros establecimientos van fotografiados. Se hace para controlar que lo que se manda es lo que se ha pedido y el envío es correct. Así, si tenemos alguna reclamación tiramos de archivo para comprobarlo. Nos estamos fijando trabajar con esa política.

«Trabajamos el delivery con una estructura independiente pero en sinergía con el resto del negocio»

¿Todos los productos son aptos para el delivery desde un punto de vista empresarial?

Más bien nos hemos encontrado la situación contraria. En Brasayleña, un restaurante al estilo del rodizio brasileño, si quisiéramos introducir ciertos productos en la carta tendrían que ir tarifados aparte o a precios que nos desvirtuarían el margen que solemos trabajar. Pero en delivery, donde todo va más escandallado, sí que nos abre la puerta a repartir productos que en restaurante no vas a tener. Para nosotros ya sería una complicación comprar artículos perecedero que no vamos a sacar en solo para que se queden sólo en el delivery. Tiene que haber una sinergia en el conjunto.

¿Cómo funciona el laboratorio de ideas del delivery en LEW Brand?

Primero examinas tus productos bases para ver qué puedes trabajar. Después realizas un análisis sobre los modelos que hay en el mercado, incluidos otros países. En nuestro caso, nos reconocemos como una compañía muy de local, donde nos gusta tomarle el pulso a la calle para averiguar qué demanda el consumidor. Lógicamente también hay ensayo y error. Puedes tener una apuesta fehaciente y que luego no resulte. Hemos sacado artículos que luego no han tenido el tirón esperado. Pero intento tramsmitirle al equipo la búsqueda de la mejora constante.

¿Cómo ve el interés creciente de los fondos hacia el negocio de la restauración?

Con el peso que tenemos a día hoy, me cuesta pensar en una cadena de restauración parecida a nosotros por facturación y número de locales que no tenga un fondo detrás. Cada uno tiene sus expecttivas sobre el desarrollo de la compañía. A nosotros ahora mismo la idea de que venga un fondo para acelerar nuestro proceso no lo vemos. Llevamos quince años, hemos tenido éxito pero también hemos sufrido cierres, pero aquí seguimos. No somos un concepto de moda del que a saber qué será dentro de cinco años. Creemos más en nuestra filosofía de trabajo, de crecer con recursos propios, pero nos da miedo el tema de los fondos porque muchas veces se centran exclusivamente en los números. Todo es respetable, pero aguantamos la pandemia sin deudas ni apalancamientos. No lo hemos pasado bien, pero tampoco sufríamos por la subsistencia del negocio.

¿Qué valores aspira a reflejar LEW Brand?

Ahora estamos saliendo de nuestra zona de confort, ya que tenemos claro que nuestro crecimiento tiene un camino muy claro. Podemos abrir nuevas unidades, pero tienen que ir acompañadas de una buena estructuraa que acompañe a ese trabajo.

¿Hoy en día resulta más complicado ser restaurador?

Te soy sincero. Si yo no estuviera al frente de esta compañía y me propusieran montar un restaurante para explotar desde cero,diría que no. No creo que sea más difícil, pero tienes que tener aguante desde cero. Cuando empecé asumía todos las funciones, desde marketing hasta operaciones, y han sido años de mucho trabajo. Ahora tengo un equipo al que puedo delegar, pero hay que soportar los inicios. Porque la hostelería atrae a mucha gente, pero no es una promoción inmobiliaria. Aquí los locales se firman por diez o quince años, tiempo durante el que tienes que salir a defender tu negocio día tras días, turno tras turno. Al principio todo es genial, pero cuando pasa el tiempo la cosa cambia, y si lo haces mal es fácil encontrarte con grandes pérdidas en las cuentas.