El empeño de Little Caesars por crecer en España es evidente. Nuestro país actuó como puerta de entrada en Europa de la histórica marca. Tras el parón que supuso la pandemia en sus planes de crecimiento, la tercera mayor cadena mundial de pizzas se encuentra en búsqueda activa de franquiciados. Con nueve locales entre Madrid y Barcelona, su objetivo es llegar próximamente a Andalucía y Comunidad Valenciana.

Para ello, le interesan perfiles de socios con un mínimo de 1,5 millones de dólares en activos líquidos y 2,5 millones en patrimonio neto, que cuenten con el impulso y la experiencia para desarrollar 20 o más tiendas en un periodo de cinco años. Condiciones que está dispuesto a relajar para hacer más viable su crecimiento por Europa. El encargado de pilotar este proceso en España es Carlos Vidal, vicepresidente de desarrollo internacional de Little Caesars Pizza, quien ve un gran potencial para desarrollar la marca.

¿En qué punto se encuentra Little Caesars en España?

Entramos justamente a finales de 2019. Empezamos muy bien, pero la pandemia supuso un frenazo para todas nuestras expectativas. Después nos hemos ido recuperando e intentado generar otra vez el momentum. El delivery nos fue muy bien, ya que justo de la pandemia antes habíamos introducido en Estados Unidos un servicio de entrega a través de Doordash, uno de los mayores operadores de logística y reparto. el timing fue perfecto, porque cuando sólo se podía operar en delivery ya estábamos dentro. En España también funcionó muy bien en las dos tiendas que teníamos, pero obviamente hubieramos preferido ofrecer todo el rango de experiencia de la marca.

Ahora mismo, con la novena tienda que acabamos de abrir en la Calle Mayor, ya hemos recuperado toda la operativa precovid y estamos en un momento muy bueno, con planes agresivos de crecimientos y ganas de buscar algún que otro franquiciado para otras zonas de España. Tenemos un franquiciado grande para Madrid y Barcelona, pero queremos atacar tanto Comunidad Valenciana como Andalucía con otro par. Sin prisa, porque tenemos unos estándares altos de lo que es un operador, que tiene que ser multitienda, con un mínimo de veinte. Debe ser un perfil medio alto en cuanto a capacidad de inversión, operativa y de gestión.

¿El objetivo por franquiciado son 20 locales?

Efectivamente. Hacemos unos acuerdos para llegar a veinte unidades en alrededor de cinco o seis años. No necesariamente lineales, pero sí queremos que los franquiciados generen cierto un número de tiendas en una zona y consigan también las sinergias operativas asociadas a tener varios locales alrededor. Eso siempre genera economías de escala a nivel operativo, de gestión y marketing local. Y es mucho más interesante desde el punto de vista del inversor cuando tienes varias unidades que cuando son dos.

«Una de las características que nos definen como marca es la velocidad de servicio»

Los requisitos son similares a los exigidos en Estados Unidos, pero ¿los costes de inversión no son más bajos?

No necesariamente. Son parecidos. Abrir una tienda estándar, que puede estar entre los 80 y los 120 metros cuadrados, supone una inversión cercana a los 350.000 y 450.000 euros, aproximadamente. No es una inversión muy diferente de la que puede suponer abrir en Estados Unidos, donde hay tiendas más grandes con formato tipo stand alone o drive thru. De hecho, somos la única marca a nivel pizza capaz de trabajar con el modelo drive thru, en el que vas con tu coche, la pides y te la llevas. Y es gracias a que somos capaces de gestionar volúmenes altos a una gran velocidad. Una de las características que nos definen como marca es la velocidad de servicio, que nos permite acometer ese tipo de restaurantes.

¿El aterrizaje en España ha implicado algún ajuste más?

Cuando entramos en un mercado siempre hacemos estudios de consumo para conocer los gustos en cuanto a ingredientes y productos. Además, trabajamos únicamente con un tamaño de pizza. De 10, 12 o 14 pulgadas, dependiendo de los mercados o incluso a veces con unos números intermedios. Nos centramos en el tamaño más vendido en el país y nuestro rango de productos es normalmente más reducido que el que puede tener la competencia, porque nuestro negocio está en el volumen.

Vamos a mayores transacciones. Normalmente solemos tener entre un 40% y un 60% más de transacciones que otros competidores de la pizza, aunque nuestro precio por ticket sea más bajo. Es lo que permite que nuestro modelo funcione. Y para operar con esa velocidad de servicio en un tiempo más corto que la competencia, necesitamos que nuestra operativa interna sea más sencilla. Eso pasa por el número de referencias y los tamaños, lo que te permite planificar o tener producto preparado parcialmente para cuando vienen los picos de consumo.

¿Los niveles de faturación por local son similares al resto del mercado?

No compartimos datos de facturaciones, pero al final nuestro negocio es mucho más de volumen de transacciones. Y como solemos tener unos precios más bajos que la competencia, con unos productos más económicos que llamamos de batalla y que genera sirven de prueba de entrada para los consumidores. Obviamente, eso sirve a un mercado determinado que es más sensible al precio y que, en un momento dado, no necesita tanta variedad de producto.

Apostamos por un precio bajo con la calidad adecuada, porque siempre hay operadores más baratos. Queremos ofrecer el precio más asequible a la mayor parte del mercado, pero con un nivel de calidad tan bueno o mejor que el de la competencia, tanto internacional como local. Y en ese equilbrio es donde generamos esa tracción y conseguimos quitar cuota de mercado al resto de consumidores.

«Pretendemos poder acceder a todos los canales a una parte muy grande del mercado»

También damos su importancia al delivery, donde el cliente está dispuesto a gastar más dinero en una ocasión de consumo donde como marca proporcionas la mayor conveniencia posible. Y es que el producto llegue en perfectas condiciones, algo que tiene unos sobrecostes. Lo que pretendemos es poder acceder a todos los canales a una parte muy grande del mercado.

¿Cuál es la estrategia para abrirse paso en un mercado tan competitivo?

Todas las ocasones de consumo son limitadas. Si comemos tres veces, siete días a la semana, tenemos veintiuna. Son las que son y, de esas, hacemos fuera un número limitado a la semana por presupuesto. Todas las alternativas que hay en el mercado son competencias unas de otras, en distintas ocasiones y productos. Al final, nuestro posicionamiento como marca es ser capaces, con un precio asequible, de ofrecer un producto de alta calidad, muy popular e integrador, como es la pizza. Con estas herramientas vamos al mercado y competimos con las marcas de pizza y hamburguesa, porque todo operador que ofrece una experiencia de consumo lo es.

¿Cuánto es el retorno de inversión de un local Little Caesars?

Normalmente, tres o cuatro años vendría a ser el retorno de inversión más estándar que podemos encontrar. Depende no sólo de cada mercado, sino del establecimiento, de cómo opere o de su ubicación. Al final, por muy buen marca que tengas, necesitas una buena ubicación, pagar una renta equilibrada y alcanzar un nivel de facturación mínimo para alcanzar el punto de equilibio y, a partir de ahí, ganar dinero.

¿Qué criterios tienen en cuenta a la hora de elegir un franquiciado?

Evidentemente la capacidad financiera y de inversión es un requisito imprescindible, pero no es el más importante. Buscamo un perfil muy determinado y concreto. Hay muy pocos por definición. Generalmente son los grupo de inversión que tienen experiencia en hostelería y en gestionar redes de establecimientos, no necesariamente franquicias.

Es importante que entiendan el negocio del retail de servicio al cliente, y que tengan diferentes establecimientos. Este tipo de perfiles conoce el mercado y sabe cómo moverse para encontrar establecimientos. Tiene su red de contactos, y eso es importante porque te permite optimizar la fase inicial, pero sobre todo enfocarte en la operación Al final, el mejor predicto de éxito es haberlo tenio en el pasado haciendo cosas lo más parecidas posibles.

¿Qué soporte presta Little Caesars a sus franquiciados?

La complejidad operativa, de recursos humanos y de clientes. Al final esas dos áreas son las principales. Desde la marca hacemos todo el desarrollo de la cadena de aprovisionamiento y el franquiciado lo único que tiene que hacer es buscar establecimieintos, desarrollar la marca y operarlos. Repartimos los roles de manera muy clara para que no haya áreas de conflictos.

En general, los franquiciados tienen bastante autonomía y, una vez integrados en la red, hacemos unos controles parecidos a los de otras marcas. Supervisamoe que la calidad de la operativa sea acorde con los estándares de la marca. Somo rigurosos, pero no muy diferentes a otras marcas internacionaes.

¿Y a nivel estructural?

No tenemos estructura en todos los paíes, ni mucho menos. La base está e Detroit y luego tenemos oficinas en algunas redes. Como México y Canadá, donde tenemos 700 y 350 tiendas. Fuera de allí, el resto del equipo internacional que da soporte al resto de países está basado en diferentes países. Eso ocurre en todas las funciones: desde desarrollar hasta aproviosionamiento, pasando por compras, marketing y operaciones. Cuando abrimos un país o hay que darle soporte habitual, desplazamos a los equipos. Al final, el principal gestor del negocio es el propio franquiciado, por eso buscamos un perfil con alto grado de autonomía.

¿Qué papel aspira a desempeñar Little Caesars como dinamizador de la economía local?

La economía local es muy importnate para Little Caesars. Somos una compañía de precios bajos por definición y queremos dar serivcio a cualquier consumidor, incluidos los que no siempre pueden acceder a una restauración de precios más altos. Con esa filosofía, buscamos franquiciados que sean de la zona, no que vengan de otro país. Queremos que estén arraigados y conozcan bien el mercado.