Aterrizó en Avanza Food con la vítola de ser uno de los directivos más importantes en el sector de la restauración. Casi cinco meses después, Augusto Méndez de Lugo lidera la decidida apuesta del grupo por un crecimiento y expansión nacional a través de su sistema franquicia. Entre otros puntos, este plan pasa por realizar más de cien aperturas para 2025 y ganar posicionamiento de mercado con sus distinta marcas: Tony Roma’s, Carl’s Jr., Tommy Mel’s o La Chelinda

En una entrevista con Sivarious en el marco de la última edición de HIP, el director general de Avanza Food reconoce que uno de los vértices de esta estrategia es convertir Carl´s Jr. en una de las referencias del quick service. Tiene el objetivo de finalizar el ejercicio con cerca de 60 restaurantes de la enseña, para lo que se llevará a cabo una inversión de más de 13 millones de euros y se crearán más de 270 empleos.

¿Qué balance hace Avanza Food del 2022?

Hemos cerrado el ejercicio con 11 nuevos restaurantes dentro de la estrategia de crecimiento que tenemos para nuestras marcas ‘core’, que son fundamentalmente Tony Roma´s y Carl´s Jr. A nivel de ventas hemos crecido con respecto a 2021 en un 11%. El comportamiento de la compañía, muy especialmente en el último trimestre del año, ha adquirido niveles de comportamiento incluso superiores a prepandemia. Eso nos ha llevado a tener un cierre que el resultado operativo de la compañía ha mejorado un 100% con respecto a 2021, con lo cual hemos adquirido ya unos resultados en línea con los de 2019. Es una pena, porque hemos perdido 2020 y 2021, pero por lo menos el 2022 nos deja en la línea de salida previa a la crisis, que es lo importante. Y ahora ya en el 23, si no vuelve a surgir cualquier elemento inesperado, deberíamos mejorar los resultados en torno a otro 30%.

¿Las ventas han dejado de ser el indicador de referencia en el día a día del negocio?

Históricamente, cuando constituimos una cuenta de resultados siempre hacemos la línea de ventas, que es la más importante porque sobre ella gira todo. Después ya hacías costes de producto, costes de personal, renta y otros gastos. Y en otros gastos ponías un porcentaje estimado que no se movía. Pero lo que ha pasado con la pandemia, la crisis energética y con todo el aspecto inflacionario es que las líneas de costes cogen ahora mismo un protagonismo casi igual al de ventas. Pero es que, además, esa línea famosa de otros gastos ya la tienes que empezar a discriminar y justificar, porque ha pasado a tener prácticamente el mismo peso que la renta. Ahora mismo se está pagando de luz casi igual que de renta, y es algo contra lo que no puede luchar ningún establecimiento.

Así que los costes variables de personal y de producto son sobre los que hay que poner más el foco, puesto que en conceptos como el nuestro temporalmente están sufriendo. Somos un negocio que gira en torno a la patata, la carne, el pan y el aceite. Todo eso está totalmente disparado.

Ahora que han vuelto a la línea de salida, ¿cuáles son lo planes del grupo?

Hay hitos importantes para nosotros. En primer lugar, queremos convertir o consolidar a Carl´s Jr. como una alternativa en el segmento del quick service y del fast food restaurant hamburguer. Pensamos que tenemos los atributos para ser diferenciales con respecto a producto, oferta y experiencia. Eso lo tenemos que consolidar.

«Pensamos que tenemos los atributos para ser diferenciales con respecto a producto, oferta y experiencia»

Luego, pensamos que también tenemos un objetivo importante haciendo a Tony Roma´s una marca diferente como restaurante americano, ya que verdaderamente es una marca surgida en Estados Unidos y queremos traer esa esencia al restaurante. Eso nos lleva a hacerlo con un crecimiento más acelerado del que hemos tenido hasta ahora a través de las franquicias, pero fundamentalmente enfocado en estas dos marcas. Para ello, por primera vez vamos a empezar a salir en televisión con Carl´s Jr. y estamos empezando a darle un carácter internacional a Tony Roma´s con presencia en el aeropuerto de Madrid.

Verdaderamente, en una empresa como Avanza Food, que fue creada en el 2018, todo gira en torno al crecimiento, y para eso tenemos que apoyarnos en los atributos de nuestras principales enseñas.

¿En qué aspectos se centra la estrategia de franquiciar?

Lo primero, dotando de un equipo profesional de franquicias. Hay muchas empresas que no nacen siendo franquiciadores, pero nosotros sí. Para eso, la voluntad de servicio y de apoyo al franquiciado es fundamental. Lo primero es tener un equipo dedicado a la gestión y al crecimiento de la franquicia. Lo segundo, saber manejar los datos de los que dispones para tomar las decisiones correctas. En este periodo de incertidumbre, prácticamente tienes que tener más capacidad de reacción que de anticipación, porque tampoco sabes lo que va a venir. Y para eso es fundamental gestionar el dato.

Por último, todo eso lo tienes que saber comunicar bien hacia nuestros agentes. Por supuesto entre los accionistas y los empleados, pero sobre todo a los proveedores y franquiciados, que son los que van a ir de tu mano como socios en el crecimiento. Esas patas de crecimiento, de manejo de la información y de equipo son esenciales para tener un buen crecimiento de franquicia.

¿Con cuántos franquiciados cuenta Avanza Food?

Tenemos con nuestras dos principales enseñas cerca de 80 restaurantes y estamos en el entorno de los 40 franquiciados. Hay mucho que abrió con nosotros y repite con un nuevo local. La idea es crecer con los que ya están.

¿Cuál es el perfil de franquiciado?

Hay prácticamente de todo. Es verdad que nuestras inversiones no son muy modestas, porque al final un Carl´s. Jr plantea una magnífica cadena de montaje. Al final los niveles de inversión son importantes. Aunque solo pedimos un 30% del importe estimado con fondos propios, un Tony Roma´s empieza en el nivel de los 450.000 euros de inversión y Carl´s Jr. 600.000 euros. Así pues, no todo el mundo tiene la capacidad para llegar ahí. Pero a partir de eso aceptamos cualquier tipo de perfil. Un autoempleo, un multifranquiciado o un inversor. Podemos ayudarle en la gestión y darle las herramientas una vez exista voluntad de asociarse y de franquiciarse

«Llevamos tiempo trabajando para que eso se produzca de forma consistente a lo largo de los años y tener capacidad para abrir entre 25 y 30 restaurantes al año»

¿Qué cifras de inversión manejan para su expansión?

Nuestro presupuesto estima llevar a cabo 23 aperturas para este año, pero nuestro objetivo es llegar a los 30. Es ambicioso, pero pensamos que se puede hacer. Al final es verdad que el perfil de nuestros restaurantes no son fáciles para realizar aperturas en el corto espacio de tiempo, porque a lo mejor vienen de desarrollo de suelo de una determinada parcela, y eso lleva sus plazos. Pero llevamos tiempo trabajando para que eso se produzca de forma consistente a lo largo de los años y tener capacidad para abrir entre 25 y 30 restaurantes al año.

A partir de ahí, sabiendo que todo va a ir enfocado a la franquicia y que todas nuestras inversiones estarán en mejorar nuestro portafolio de restaurantes propios, donde tenemos 22, el resto vendrá de mano de los franquiciados. Y dependerá un poco del mix, pero hay que calcular que con esa veintena de aperturas en mente, una media de 600.000 euros de inversión y una plantilla media por encima de las 15 personas, te sale más o menos la cifra.

¿Cómo impacta el grupo en la economía local?

Es interesante porque siempre han dicho que hay que proteger al comercio y al empresario local con respecto a las grandes marcas de franquicias. Creo que es un planteamiento erróneo, porque en la gran mayoría de los casos el franquiciado es un empresario local, y el proveedor también es local. Por supuesto que utilizamos recetas y algunos ingredientes de fuera, pero la gran mayoría de nuestros productos esenciales vienen de proveedores locales: salsas, pan, carne… Y nuestros locales son una fuente de creación de empleo y de emprendimiento.

Al final, la franquicia permite emprender al autónomo o al empresario local que quiere iniciarse en un ámbito empresarial. Hace poco abrimos un restaurante en Alicante de la enseña Tony Roma´s y los franquiciados eran dos profesores de escuela. Son gente de allí que contrata a gente de allí. Así que el impacto es mucho mayor de lo que la gente verdaderamente piensa por el mero hecho de ver el nombre de una marca en inglés. Avanza es una empresa donde el equipo directivo es esencialmente local.

Siendo un grupo multimarca, ¿qué determina la apuesta por un determinado concepto sobre otro?

Una es que el cliente te lo marca. Por mucho que nos empeñemos, en algunos casos para bien y en otro para mal, en desarrollar determinadas tendencias y marcas, es el cliente el que manda. Y en un segmento como el nuestro también lo hace el franquiciado al montar aquellos negocios con los que se identifica o que tienen recorrido. Recuerdo que en otras empresas quizás intentábamos impulsar más la cerveza y luego el cliente venía por el café. Hay que poner el foco en lo que el cliente y tus propios inversores te están diciendo y ver cómo repercute. Obviamente, luego el mercado te coloca. Y ahí es donde tenemos que saber movernos y navegarnos.

¿Cuál cree que es la clave para ganar cuota de mercado?

Lo primero, creciendo. La manera de ganar cuota es crecer fundamentalmente en número de restaurantes, porque luego lo terminas haciendo también en ventas por restaurante. Lo segundo es tener mayor reconocimiento. Estoy convencido de que las salidas a un plan de medios tan agresivo nos va a ayudar mucho, pero lo importante es ser diferenciales en un momento súper competitivo. Pensamos que una receta innovadora, un buen diseño y formato nos ponen en valor. Si somos capaces de explicárselo al cliente, las ventas y el número de unidades crecerán de manera acelerada.