Abrir un hotel en un destino consolidado significa incorporarse a un ecosistema que ya existe. Hay carreteras, aeropuertos, proveedores, trabajadores formados, restaurantes y establecimientos con los que compartir infraestructuras y recursos. En un territorio aislado, el punto de partida es otro. La inversión hotelera puede convertirse también en una inversión en las condiciones que hacen posible la actividad turística. Desde el suministro de agua, la energía, el transporte, la gestión de residuos y la conectividad, hasta la formación y cadenas de proveedores.
Ese es el escenario al que se enfrentan los grupos hoteleros cuando deciden entrar en destinos donde todavía no existe una planta turística desarrollada. Más que estrenar la operación hotelera, es construir un destino desde cero. El hotel deja de ser únicamente un edificio que hay que construir y operar y pasa a funcionar como una pieza inicial de un ecosistema económico mucho mayor.
Es evidente que el desarrollo turístico puede activar empleo, proveedores y nuevas inversiones, pero también que esos efectos dependen de que exista una base de infraestructuras y de que la inversión se integre con el tejido local.
Lo que no aparece en la fotografía de la inauguración
En una reflexión reciente, Naomi Riu, directora financiera del grupo RIU y directora ejecutiva de operaciones del Índico de RIU Hotels & Resorts, explicaba que “Abrir un hotel donde no hay nada no es construir un hotel. Es construir un pueblo. En muchos destinos del Índico hemos llegado con un solo hotel. Sin proveedores cerca, sin ciertos suministros garantizados y, a veces, sin otro hotel alrededor con el que compartir servicios. Entonces toca hacerlo todo”.
Esto deja entrever que la diferencia respecto a abrir un establecimiento en un destino turístico ya maduro empieza mucho antes de que llegue el primer huésped. Cuando no existen proveedores próximos, determinados suministros no están garantizados y tampoco hay otros hoteles con los que compartir servicios, el propio proyecto tiene que generar buena parte de las condiciones necesarias para funcionar.
Ese “hacerlo todo” incluye algunos de los elementos menos visibles de la operación hotelera. “Montamos potabilizadoras y depuradoras. Diseñamos el ciclo completo del agua para reutilizarla y optimizar recursos. Montamos lavanderías y, en varias ocasiones, hasta centrales eléctricas”, detalla Naomi Riu.
No se trata únicamente de resolver las necesidades físicas del propio establecimiento. También hay que construir una estructura empresarial y laboral capaz de sostener la operación a largo plazo. “Y después viene lo que no se ve. Crear desde cero una red de proveedores. Que Recursos Humanos se aprenda la normativa laboral de un país en el que nunca hemos operado. Construir una operación logística capaz de funcionar a miles de kilómetros de casa manteniendo los estándares de calidad de nuestros hoteles”, añade.
Es una dimensión especialmente relevante en destinos insulares o remotos. Allí, una incidencia en el suministro o una dependencia excesiva de proveedores externos puede tener una repercusión mucho mayor sobre la operación. La logística deja de ser una función de soporte para convertirse en una de las piezas estructurales del negocio.
“Nada de esto sale en la foto de la inauguración. Pero todo está en el plan de inversión desde el primer día y, a veces, pesa tanto como el propio edificio”.
El hotel como primera pieza de un destino
La cuestión no es únicamente cuál es el coste de construir el hotel. Es cuánto cuesta hacer posible que el hotel funcione en un lugar que todavía no dispone del ecosistema que normalmente sostiene a la actividad hotelera.
En ese contexto, ser el primer operador puede implicar asumir una parte de los costes y de las dificultades que, en un destino consolidado, ya han sido absorbidos por la infraestructura pública y privada existente. A cambio, la compañía que entra primero puede contribuir a poner en marcha una nueva cadena de actividad económica.
“¿Compensa? Llegar el primero es asumir el reto de construir las bases de un destino: elegir el mejor lugar, crear infraestructuras, generar empleo, profesionalizar proveedores. Y, con el tiempo, contribuir a que ese destino atraiga más demanda y nuevas oportunidades para todos”, plantea.
Para Naomi, la lógica es necesariamente de largo plazo: “Un hotel pensado a treinta años solo funciona si al lugar le va bien. Cada destino nos ha enseñado lo mismo: el hotel es la parte visible de una obra mucho más grande”.
Ser pionero en un destino turístico
La condición de primer operador no solo tiene implicaciones desde el punto de vista de las infraestructuras. También puede modificar el atractivo comercial de un destino que hasta ese momento carecía de una oferta turística suficiente para generar demanda.
Por su parte, Cristina Cabal, directora general de España y Portugal de Aviareps, explica que “desde la perspectiva de la expansión y el crecimiento del negocio, yo también he visto cómo una combinación de visión, estrategia clara y capacidad de ejecución puede transformar por completo el ecosistema local de un destino”.
A su vez, añade que el efecto “va mucho más allá del propio hotel”. “Se generan empleos, se atraen inversiones, se desarrollan proveedores y se crean nuevas oportunidades para la marca, que además disfruta de la ventaja de ser pionera gracias a la experiencia necesaria para liderar ese desarrollo”.
La relación entre inversión turística, empleo y proveedores locales está documentada también en proyectos de desarrollo de destinos. En este sentido, según información del Banco Mundial, la actividad turística conecta la demanda internacional con cadenas de suministro locales que abarcan desde la hostelería y el transporte hasta los sistemas alimentarios, los servicios culturales y el comercio.
Eso puede explicar por qué el impacto de un hotel en un territorio sin planta turística no debe medirse únicamente por sus habitaciones o por su ocupación. A su alrededor, aparecen necesidades que pueden traducirse en actividad para otras empresas y profesionales: transporte, alimentación, mantenimiento, construcción, suministros, servicios técnicos, formación o actividades vinculadas al viajero.
La paradoja de que llegue la competencia
Hay una segunda fase en este proceso: el momento en el que el destino deja de ser un proyecto pionero y empieza a resultar atractivo para otras compañías.
Según Naomi Riu, “la señal más clara” del impacto que ha tenido la operación “llega años después: más conectividad aérea, más proveedores locales y, al final, más hoteles”. Desde esta perspectiva, la llegada posterior de competidores deja de interpretarse únicamente como una amenaza comercial y pasa a ser también un indicador de que el destino ha alcanzado una nueva fase de desarrollo. “Que un destino al que llegamos solos acabe atrayendo competencia puede sonar raro, pero es la mejor noticia posible: significa que al lugar le va bien”, detalla Riu.
Cuando se trata de destinos remotos, es vidente que la conectividad aérea resulta especialmente relevante. Esto se debe a que condiciona de forma directa la capacidad de generar demanda.
En este sentido, Cabal explica que “cuando una compañía decide apostar por un destino y desarrollarlo, no solo crece el proyecto. Crece también el ecosistema local, aumenta la conectividad aérea y el destino empieza a generar oportunidades y valor para los viajeros que llegan a él”.
