Ha sido presidente de Marcas de Restauración, vicepresidente de Hostelería de España, miembro de la junta directiva de la CEOE y presidente del Comité de Hostelería de AECOC. También estuvo al frente de HIP. Ahora, tras una etapa como consultor, Octavio Llamas ha decidido tomar las riendas del Grupo Redbar para impulsar la etapa de desarrollo, crecimiento y expansión de los próximos años.

Recién aterrizado a la compañía dedicada al servicio 24 horas y cocina NON STOP, Llamas atiende a Sivarious para explicar su plan a 1.000 días, con el que se plantea alcanzar entre 25 y 30 locales operativos -entre los formatos redbar y redbar Smart- y una facturación de 50 millones de euros hasta 2025. También las claves para facturar por local el doble que sus competidores.

¿Por qué regresa al mundo de la restauración?

Nunca me marché, lo que pasa es que he vuelto a estar dentro de una estructura. Durante los últimos años he desarrollado labores de consultoría para empresas de restauración. Pero también grandes compañías como Acciona e IFEMA, para las que he desarrollado proyectos que tienen que ver con el ámbito gastronómico del ejercicio de sus actividades.

¿Qué aspectos ha valorado para incorporarse a Redbar?

Hay varias razones fundamentales. Una primera diría que es el proyecto o, en este caso, el producto en sí. Veo unos establecimientos (cuatro) que, aunque pocos, son propios y su facturación es más del doble que el promedio de un establecimiento de la restauración comercial. Eso ya te habla de que, cuando se abre un Redbar, tiene un éxito de facturación que dobla cualquier establecimiento normal. Aquí hay un mirlo blanco que puede explotar.

«Nosotros superamos el millón y medio de euros por local sin problema»

¿A qué cifras se refiere?

La facturación promedio se asemeja al que siempre ha sido el rey de la restauración en España, que es un McDonald´s. Son los establecimientos que más facturan en este país por metro cuadrado y unidad de negocio. Un McDonald´s no baja de 1,5 millones de euros, y por debajo se entiende como un fracaso.

Nosotros superamos el millón y medio de euros por local sin problema. No digo que sea fácil tres millones, pero los dos es algo de lo más regular y habitual. Son cifras que se consiguen gota a gota, con un trabajo ímprobo de esfuerzo, como el que desarrolló Felipe Alayeto en su momento, como es el de apostar por una restauración de 24 horas. Ya sea a través de la presencia física, maximizando lo que permite la legislación, abriendo 18 o 20 horas, y el resto a través de los medios que permite el sistema, como el delivery o el take away.

¿Cómo se alcanza esa cifra de negocio?

En un mercado que, en mi opinión profesional, está transformándose como consecuencia de que las cohortes generaciones están cambiando. En las nuevas generaciones hay muchísima más disfunción en sus horarios de funcionamiento, y donde progresivamente la noche cada vez es más importante. Y sobre todo con un dato tan claro como que hoy en día el 15% de la población de nuestro país trabaja en horarios nocturnos, y a eso súmale estudiantes que no entran en ese estatus. Es una oportunidad de negocio espectacular que demanda el consumidor.

Segundo motivo, viene acompañada de una extensa gama de surtido que no tiene nadie en el mercado. Somos capaces de ofrecer una colección que combina doce cocinas del mundo, más de 400 artículos a la venta. Aquí encuentras tal gama de producto que permite cubrir las necesidades no una persona, sino de un grupo.

Y todo eso trasládalo al éxito que tiene en delivery, ya que con nosotros se hace una sola gesitón, no tres. Cuando sumas a eso un horario extenso, da como resultado que Redbar es el Amazon de la hostelería, porque tiene el cómo, el qué y el cuándo. Y mis años de experiencia en el negocio me hacen oler el potencial de essta compañía para ser un gran líder del mercado.

Después, la conexión con el fundador es crucial. Cuando vas a entrar de CEO en una compañía, creo que es muy importante cómo te integres en la forma de funcionar con el propietario y que vaya de la misma mano la visión de la empresa, porque sino algo va a fallar. Y en este caso, tanto desde la óptica personal como desde la profesional, me siento muy alineado con la propiedad.

¿Cuáles son los objetivos para sus nuevas responsabilidades?

He pasado por muchos puestos y me encantaría dirigir un proyecto que ahora es pequeño y dejarlo grande. Estamos trabajando en ‘el plan de los 1.000 días’ para pasar de cuatro establecimientos más uno (el quinto es franquiciado) a estar en unos treinta en un periodo de tres años, hasta 2025. No es un objetivo salvaje, supone una media de seis aperturas anuales, que obviamente se concentrarían más en los úlltimos años, para dejar una compañía de entre 40 y 50 millones de facturación y ser un auténtico partner con liderazgo en el mercado. Si no me creyera que se puede hacer no estaría aquí.

Pero va a tener que activar muchas palancas para ello.

Obviamente. Pero la propiedad, que tiene claro que quiere pegar ese salto cualitativo, piensa que es importante la incorporación de mi figura para darlo, porque necesitan no sólo recursos económicos, sino también humanos y de organización empresarial.

¿Qué otras líneas maestras definen el plan a 1.000 días?

Fundamentalmente dos. En un principio, un desarrollo claro de lo que es el Redbar original, un establecimiento que tiene que vender a partir de dos millones o dos y medio. Ahora mismo los tres que tenemos se mueven en esa horquilla. Es una línea de negocio a explorar que requiere entre 700 y 800 metros cuadrados de establecimientos, como mínimo, pero con un enorme potencial.

«Redbar original es una línea de negocio a explorar que requiere entre 700 y 800 metros cuadrados de establecimientos, pero con un enorme potencial»

La segunda es el hermano pequeño, Redbar smart, cuya diferencia son simplemente los metros cuadrados, porque lo máximo a lo que llegamos serán 400 metros, partiendo de una base mínima de 200. Están más enfocados a poblaciones medianas, en flujos de calles muy potentes y que nos permite un crecimiento importante, tanto por la vía de negocios propios como vía franquicia. Por eso el reciente establecimiento abierto en Sitges nos ayuda a experimentar y desarrollar el modelo smart. También a poner en marcha la dinámica de un procedimiento profesionalizado de trabajar con franquiciados, donde vemos un recorrido importante. Luego, tenemos un plan de líneas de negocio con un concepto distinto que parte de la oferta gastronómica que trabajamos, pero más adelante.

Habla del potencial de la marca, pero para desarrollarlo se tienen que dar unas condiciones muy concretas. ¿Qué hay del control de gastos?

La restauración es un negocio bastante simple en el fondo. Te va muy bien cuando facturas muchísimo y se sufre cuando facturas poco. Como todos, el secreto de Redbar, y esto es una máxima, es la localización. En nuestro caso es mucho más importante, porque un local por su condicionamiento de metros cuadrados, y por ende su inversión y gastos generales, necesita situarse en ese millón y medio de facturación para ser viables.

En cambio, la línea de Redbar smart debe rozar alrededor del millón de euros de facturación, que sigue estando un 30% por encima de lo que factura un establecimiento convencional. Es un modelo que, bien desarrollado y gestionado, es altísimamente rentable. Su hermano mayor lo es más, pero quizás su porcentual de ebtida es un poco inferior al tener más gastos añadidos. En smart el retorno es muy superior y las posibilidades de un Ebtida que supere el doble dígito sin ningún problema lo hace altamente interesante.

Ahí es donde conjungamos ambos modelos, porque el original puede tener cabida en unos 30 establecimientos, mientras que el smart es un concepto que te puede llevar a desarroller facilmente 50-60 establecimientos. Para entender este sistema, la ubicación que tenemos en la Plaza de España de Madrid ha sido reflexionada durante muchos años para escoger un local que tiene como componentes la llegada un prototipo específico de clientes, zona donde la parte turístico sea importante y un público a deshoras.

¿Hacía dónde crecerían?

No apostaríamos nunca por un Barrio de Salamanca. Tiene sentido un original en una zona donde el componente turístico sea muy potente. Lo haríamos en Malasaña, Letras y Chueca, pero con modelos smart que nos permitan cubrir toda el área de influencia con dos o tres establecimientos. Siempre buscando que la gente se sienta como en casa, ya que atraemos a un público que viene a pasar horas trabajando o estudiando.

¿Ese concepto quizás no va a contracorriente de la mayor rotación de mesas que promueve la restauración organizada?

Cada uno busca al final su núcleo. Al tener tantos metros cuadrados, hay bastante espacio. Cuando tienes 250 metros sí necesitas mucha rotación. No es que vaya a contracorriente.

Bueno, difiere.

Son objetivos distintos y todos son completamente compatibles para el sistema de negocio actual. Aunque me gusta ir paso a paso, Redbar es un concepto que tiene mucha cabida en España, pero tiene mayor recorrido fuera, donde sí que existe un restauración 24 horas. Queremos abanderar esa restauración y quedarnos con ese liderago. De hecho hemos pasado a denominarnos Redbar 24H, porque vemos que hay una oportunidad de mercado muy poderosa, simplemente remitiéndonos a las cifras actualss

¿Cómo ir a volumen un mercado donde el consumo está tan frangamentado?

De siempre, la hostelería es un mercado de alta competencia. Hay más de 300.000 establecimientos en nuestro país, pero hay mercado para todos. Es más, se trata de un mercado que con una gran competencia por la cuota de estómago, porque hasta el retail ha entrado a saco para dar cabida y solución a la restauración. Así que hay que tener muy claro cuáles son tus valores y tu posicionamiento en el mercado. Nosotros lo tenemos. Redbar no es un lugar de destino al que ir un viernes, somos mucho más combinance.

¿Cuántos proveedores tienen?

No tantos. Hemos hecho siempre un trabajo de concentración y no de atomización. Te sorprendería, pero no tenemos más alla de 40-50 provedores, y de hecho vamos hacia un proceso de contracción más viable. Hoy en día la distribución permite aunar en una misma plataforma diversos proveedores. Obviamente tienes una materia prima clave, que negocias my claramente con los fabricantes adecuados. Ese tercio de los ingredientes representa el 70% de la facturación, pero para las commodities que son necesarias para determinadas recetas tienes que converger hacia plataforma que sean capaces de suministrarlas. Es un tema de pura logística y negociación, pero creo que podemos armonizar aún más.

Uno se acerca al concepto Redbar y piensa que su lugar natural es la restauración en ruta.

Tiene sus connotaciones de parecido para serte sincero. Y yo, que vengo de la restauración en ruta, de hecho creo que seríamos un concepto muy adecuado. Creo que nos sucederá que el día que seamos más establecimientos, y por tanto más conocidos y reconocidos, ese efecto llamda se va a producir.

Estamos haciendo mucho ruido por la facturación que tenemos, ya que vamos a cerrar alrededor de los 7 millones con cuatro locales, y eso supone un poderosos atractivo. Lo que es importante en restauración es facturar, porque es un negocio muy sensible a la cuenta de explotación. El coste producto es una cuenta se puede manejar fácilmente desde una buena óptica de negociación con los proveedores, pero luego tienes tu gestión de surtido, donde estableces parámetros de eficiencia; el coste laboral, que es la auténtica partida a lidiar, y luego hoy día las subidas de partidas energéticas y gas. Antes se tenían en la partida de otros y hoy tienen un protagonismo especial.