El segmento ‘all inclusive’ atraviesa una fase de profunda transformación a escala global, impulsada por la evolución del concepto de lujo en la industria hotelera. Hoy, el alto standing ya no se mide en metros cuadrados ni en estrellas, sino en impacto, experiencia y propósito. En este escenario, el todo incluido está dejando atrás los tópicos asociados al turismo de pulsera para reposicionarse como un producto vacacional de mayor valor añadido, capaz de atraer tanto a nuevos perfiles de viajeros como a inversores institucionales.
Es innegable que este cambio de paradigma está reinterpretando el mapa competitivo del segmento vacacional. Las grandes cadenas internacionales han intensificado su apuesta por el todo incluido como palanca de crecimiento. En ese escenario, Hyatt se ha consolidado como uno de los actores globales más destacados del modelo vacacional, especialmente tras la expansión de su Inclusive Collection y las operaciones que han reforzado su posicionamiento en el Caribe y Latinoamérica. Desde su entrada en el segmento en 2013 con las marcas Hyatt Ziva y Hyatt Zilara, la compañía ha desarrollado una red que supera los 150 resorts distribuidos entre Latinoamérica, el Caribe y Europa.
Antonio Fungairino, director de Desarrollo de Inclusive Collection de Hyatt en la región de América Latina y el Caribe, explica en una entrevista a Sivarious cómo la compañía está abordando su estrategia de crecimiento con un enfoque selectivo, basado en reforzar el efecto red de sus destinos y en diversificar experiencias dentro del todo incluido. La marca prevé mantener el liderazgo en crecimiento neto de habitaciones en el sector mientras continúa ampliando su presencia en mercados clave del continente.
Antonio Fungairino ocupó el cargo de head of Development Hyatt Americas hasta el mes de marzo.
Desde una perspectiva interesante para el sector hotelero español, Fungairino analiza también el papel de España como mercado emisor, base operativa de parte del porfolio y origen de numerosos inversores en resorts del Caribe y Latinoamérica. Además, repasa el desarrollo de la joint venture con Grupo Piñero y reflexiona sobre el futuro del modelo ‘all inclusive’ en un entorno cada vez más experiencial.
Hyatt ficha a María Zarraluqui para liderar la expansión de Inclusive Collection.
¿Cuáles son hoy las principales prioridades estratégicas de crecimiento de Hyatt en las Américas?
Hyatt está llevando a cabo una estrategia de crecimiento con intención, basada no en la expansión por el mero hecho de ganar volumen, sino en nuestro crecimiento en los destinos y segmentos que demandan los viajeros y en aquellos que nos permiten aumentar el ‘efecto red’ que beneficia a todos nuestros propietarios. Pese a esa intencionalidad, llevamos nueve años liderando el crecimiento neto en habitaciones en nuestro sector, y en 2026 prevemos dar continuidad a ese enfoque. En el caso de la Inclusive Collection, nuestra división ‘todo incluido’, en 12 años Hyatt ha pasado de contar con 2 resorts y apenas 1.000 habitaciones a más de 150 resorts y más de 55.000 habitaciones, y hoy contamos con una sólida posición de liderazgo en la categoría.
¿Qué segmentos están concentrando mayor inversión? ¿Cuáles diría que son los motivos?
Una de las claves del éxito no solo de la expansión sino de los sólidos resultados de la Inclusive Collection de Hyatt –que en 2025 mejoró su RevPAR en casi un 9% respecto al año anterior–, es que contamos con un porfolio de 11 marcas que nos permiten cubrir un amplio espectro de segmentos dentro del ‘todo incluido’: viajes en familia, con amigos, en pareja, etc.
Entre esos segmentos no vemos tanto que unos resulten más atractivos para nuestros propietarios que otros, sino que determinados aspectos de la experiencia del huésped sí están volviéndose más importantes en su toma de decisión de dónde alojarse, con independencia de que viajen en familia, que planeen una escapada romántica, etc. El volumen de inversión de cada propietario está vinculado al nivel de producto y servicio de cada resort, y calculado para que el coste de desarrollo de pie a unos resultados por encima de la media del mercado.
En un contexto de mayor cautela inversora, ¿qué factores siguen haciendo atractivos a ciertos mercados frente a otros dentro del continente americano?
La Inclusive Collection de Hyatt cuenta con más de cien resorts en Latinoamérica y el Caribe repartidos por todo el Caribe y la costa del Pacífico que nos brindan una visión privilegiada de la demarcación. Si bien el grueso de destinos de esa área geográfica ha mejorado mucho las condiciones que brinda no solo a sus huéspedes en materia de seguridad y movilidad, sino también a los inversores en lo tocante a seguridad jurídica e incentivos a la inversión, estos siguen siendo factores clave en la toma de decisión de dónde desarrollar un nuevo complejo hotelero.
España es uno de los grandes mercados emisores y también un actor relevante en inversión hotelera internacional. ¿Qué peso diría que tiene dentro de la estrategia de Hyatt en las Américas?
Para empezar, España es un mercado fundamental para la Inclusive Collection de Hyatt no ya en su dimensión emisora sino como la geografía en la que están basados casi 40 de nuestros 150 resorts en todo el mundo. Contamos con más de 11.000 habitaciones repartidas entre los archipiélagos Canario y Balear y en el sur de la península, y nuestra intención es seguir creciendo Además, muchos de nuestros resorts en Latinoamérica y Caribe son además de propiedad española. Como mercado emisor, es naturalmente un mercado relevante también para nuestros resorts en Latinoamérica y Caribe, y por eso contamos con equipos comerciales en el país y realizamos un esfuerzo importante para estar presentes y dar a conocer nuestra oferta en contextos como el de la feria FITUR, que tuvo lugar hace solo unas semanas.
¿Detecta un creciente interés de grupos y fondos españoles por desarrollar proyectos junto a Hyatt en América? ¿En qué tipologías de activos principalmente?
Hyatt ha sido y sigue siendo pionera en atraer a nuevos inversores al segmento hotelero en general y al ‘todo incluido’ en particular, y eso nos brinda una plataforma y una red de contactos privilegiada para buscar compañeros de viaje para nuestros nuevos proyectos. Eso abarca naturalmente contactos, relaciones y bagaje colaborando con inversores de origen español, con quienes hemos desarrollado proyectos muy exitosos tanto en destinos europeos como España, Portugal o Grecia, y naturalmente en Latinoamérica y Caribe. En general, creo que el inversor institucional cambió su percepción del segmento ‘todo incluido’ tras la pandemia, en que mostró su creciente atractivo y su resiliencia, y que ese apetito por la categoría se ha mantenido.
¿Qué diferencia al inversor hotelero español frente a otros perfiles internacionales?
En general, el ámbito de la inversión hotelera se ha profesionalizado mucho en los últimos años con independencia del origen de cada inversor, pero los españoles cuentan naturalmente con la ventaja de proceder de un mercado puntero en la gestión, y, muy especialmente, en la operación hotelera, y por lo tanto brindan un profundo conocimiento y fijan también un estándar muy alto que hace que operadores como Hyatt demos lo mejor de nosotros mismos.
Balance de la alianza entre Hyatt y Piñero
La joint venture entre Hyatt y Piñero ha sido una de las operaciones más relevantes de los últimos años en el segmento all-inclusive. ¿Qué balance hace hasta ahora de esta alianza desde el punto de vista del desarrollo y la expansión?
2025 ha sido un año de integración para nuestra joint venture, al cabo del cual contamos con equipos transversales, con claridad en torno a nuestra organización conjunta y con formas de trabajo establecidas, y en que hemos alcanzando una considerable integración comercial con el objetivo por ejemplo de atraer a todavía más viajeros estadounidenses a los resorts de Bahia Principe. A nivel de desempeño, también ha habido una tendencia positiva en los resorts de Bahia Principe, con varios de los mismos registrando crecimientos de RevPAR de doble dígito. A nivel de desarrollo, seguimos viendo un enorme potencial en el crecimiento de Bahia Principe, tanto en los mercados en que ya está presente en España y el Caribe, como en otros que creemos que presentan un magnífico encaje para su oferta, de modo que el potencial es global e ilimitado.
¿Qué aporta Piñero como socio local y operador al ecosistema Hyatt Inclusive Collection?
Grupo Piñero en general y Bahia Principe en particular han sido pioneros y una absoluta referencia en ‘todo incluido’ durante décadas, de modo que nuestra joint venture nos ha brindado sobre todo un talento extraordinario y un profundo conocimiento de destinos en los que, juntos, vamos a poder llegar todavía más lejos.
¿Qué aprendizajes diría que está extrayendo Hyatt de esta colaboración que puedan trasladarse a futuras alianzas con otros grupos?
Sin duda, que una alianza puede tener un sólido racional de negocio, pero solo será realmente exitosa si a eso le subyace un buen alineamiento cultural. En Grupo Piñero vemos a un socio de futuro y en Bahia Principe una marca, un portfolio y un equipo con un potencial increíble, pero, sobre todo, a dos organizaciones con las que Hyatt comparte valores y con propósitos muy alineados con el nuestro, centrado en proveer cuidado a todos nuestros grupos de interés para que sean la mejor versión de sí mismos.
¿Cómo está evolucionando el concepto de all-inclusive dentro de Hyatt y qué papel juega la marca de Piñero en esa transformación? ¿Existen ya líneas claras de expansión conjunta más allá del Caribe o fuera del ámbito vacacional?
Nuestro foco como Inclusive Collection está ahora mismo en evolucionar y fortalecer nuestras marcas para que resulten más reconocibles para el consumidor y consistentes en lo que ofrecen, y eso pasa también por diferenciarlas con todavía mayor claridad y encuadrar cada una en un tipo de experiencia o dirigirla a un tipo de viajero diferente. En este esfuerzo, alineado con la estrategia global de Hyatt para sus cinco portfolios de marca, Bahia Principe va a jugar un papel fundamental porque realmente brinda un producto diferente y adicional al que ya teníamos, de modo que, de nuevo, vemos potencial para su crecimiento tanto en destinos en que ya está implantada como en otros en que lo está Hyatt o en nuevos mercados que pueden ir naturalmente mucho más allá de España y del Caribe.
¿Hasta qué punto el viajero actual está demandando un resort más experiencial, con mayor conexión con el destino y propuestas diferenciadas?
La demanda cada vez mayor de experiencias está beneficiando mucho al segmento ‘todo incluido’, porque pocos pueden ofrecer estancias tan experienciales como nosotros, en que nuestros resorts tienen en ocasiones decenas de restaurantes, ofertas amplísimas de entretenimiento y actividades dentro y fuera del hotel, etcétera. Un estudio reciente de Skift encargado por Hyatt ha mostrado que la percepción sobre el ‘todo incluido’ está cambiando, con casi 6 de cada 10 viajeros más inclinados a alojarse en un resort todo incluido hoy que hace cinco años. Al preguntar ese mismo qué experiencias dentro del resort son las más importantes, los encuestados situaron en primer lugar los espacios de relajación y la calidad del sueño, seguidos de cerca por la oferta de alimentación saludable. Más allá del bienestar, la conexión con la cultura local, el entretenimiento y la aventura al aire libre siguen siendo prioridades clave.
¿Qué modelos de crecimiento están resultando más eficaces hoy: gestión, franquicia, joint ventures, acuerdos estratégicos?
Hyatt está demostrando una capacidad de crecer a través de una variada gama de estrategias pero con un denominador común: el modelo asset light, en que no somos propietarios de los activos. Pero más allá de ese modelo y esa dirección que hemos tomado como compañía, podemos brindar a nuestros propietarios una variada gama de fórmulas para colaborar. Nuestra joint venture con Grupo Piñero para la gestión de los hoteles y de la marca Bahia Principe es un buen ejemplo de lo sofisticadas y pioneras que puedan resultar estas alianzas, pero también somos versátiles en el establecimiento de contratos de gestión.
¿Puede adelantarnos alguna tendencia clara que esté marcando el pipeline de Hyatt en las Américas?
Vemos naturalmente mayor actividad en conversiones que en proyectos de nueva construcción, y, de nuevo, un apetito inversor parecido por productos para familias o solo para adultos, lo cual demuestra que la demanda de ‘todo incluido’ es estable y firme en sus distintas declinaciones y que la categoría tiene una salud robusta y un futuro brillante por delante.
El crecimiento exige talento local fuerte. ¿Cómo trabaja Hyatt la identificación y desarrollo de equipos en mercados emergentes?
Invertimos mucho en identificar socios locales sólidos, desarrollar talento en destino y combinar ese conocimiento local con los estándares y plataformas globales de Hyatt.
Si miramos a cinco años vista, ¿cómo le gustaría que se definiera el papel de Hyatt en las Américas?
Desde que Hyatt abrió su primer resort ‘todo incluido’ en 2016, y especialmente tras operaciones transformadoras como las adquisiciones de Apple Leisure Group en 2021 o de Playa Hotels & Resorts el año pasado, nos hemos consolidado como los líderes en el segmento tanto en número de resorts como de habitaciones, pero creo que eso vuelve todavía más apasionante el reto no solo de mantener y ampliar ese liderazgo, sino, sobre todo, el de convertirnos también, y de forma indiscutible, en la mejor organización de todo incluido del mundo.
Desde una óptica española, ¿qué oportunidades cree que no deberían dejar pasar los grupos hoteleros del país en su internacionalización?
Yo creo que la internacionalización de la hotelería española ‘todo incluido’ es ya una realidad muy sólida, así que más que dar consejos hemos aprendido mucho de grupos españoles pioneros en su salto e implantación en el Caribe. Pero a aquellos que todavía no se han decidido a dar el salto, no puedo más que alentarles a hacerlo en base al indiscutible bien momento que atraviesa la categoría y a que, para nosotros, más competencia es un aliciente para tratar de hacer las cosas todavía mejor.