Magic Hotel Group vive un claro momento de consolidación y crecimiento. La compañía echó el cierre a 2025 con un sólido avance de sus principales indicadores económicos, registrando un volumen de negocio de 171,8 millones de euros, un 20,3% más que el año anterior. Sin duda, el ejercicio quedará marcado en la historia de la compañía, no solo por la mejora de resultados, sino también por la ampliación de su perímetro operativo y la consolidación definitiva de la marca Magic Hotel Group, evolución natural de Magic Costa Blanca.
El crecimiento ha sido especialmente significativo en activos estratégicos como Magic World Resort, el complejo que gestiona junto a Grupo Fuertes en Oropesa del Mar (Castellón), donde los ingresos aumentaron cerca de un 40% interanual. A ello se suma el fuerte impulso del mercado internacional, cuya producción se duplicó (+106%).
Desde el punto de vista inversor, el grupo destinó cerca de 80 millones de euros a nuevas aperturas y proyectos de transformación. En este sentido, incorporó 780 habitaciones con activos como Villa España, Magic Pirates Island Resort y Pontiana Thalasso Hotel, ampliando así su propuesta con producto urbano, familiar y de bienestar.
Con sede en Benidorm, el grupo opera a día de hoy 22 establecimientos con cerca de 4.500 habitaciones en seis destinos, apoyado en una plantilla media próxima a los 2.000 empleados que supera los 3.500 profesionales en temporada alta.
Magic Hotel Group nombra a Felipe Martínez nuevo director regional de operaciones
Ante este escenario, la compañía ha dado un paso al frente para reforzar su estructura operativa con la incorporación de Felipe Martínez Verde como nuevo director regional de operaciones. Tal y como ha explicado en una entrevista con Sivarious, Martínez asume la responsabilidad con una combinación de ambición, pragmatismo y vocación por el detalle operativo, en una etapa en la que el grupo busca seguir ganando eficiencia sin perder de vista la experiencia del huésped.
“El grupo vive un momento de consolidación y proyección. En un mercado cada vez más competitivo, Magic Hotel Group ha logrado diferenciarse gracias a su propuesta de valor, su enfoque en la mejora continua y su capacidad para adaptarse a nuevas tendencias del sector. Creo que estamos en una fase muy positiva: sólida a nivel operativo y, al mismo tiempo, con margen para seguir creciendo, optimizando procesos y fortaleciendo la relación con nuestros clientes”, asegura.
Con apenas unas semanas en el cargo, Martínez subraya que el motivo que le llevó a aceptar el reto “tal vez fue la ambición de crecimiento que tiene el grupo y la clara orientación hacia la innovación y la diferenciación. También la posibilidad de aportar mi granito de arena para que nuestros huéspedes se vayan encantados después de sus vacaciones, queriendo regresar. y contribuir a hacer más eficientes nuestras operaciones”.
Los objetivos a corto y medio plazo en Magic Hotel Group
A día de hoy, Martínez está inmerso en la fase de conocimiento de los distintos activos y procedimientos. Según explica a este medio, sus prioridades a corto plazo están claras: eficiencia operativa y estandarización de procesos. “Revisar, actualizar y estandarizar” será uno de los ejes de sus objetivos.
La segunda gran línea de actuación es la mejora de la experiencia del huésped, apoyándose especialmente en la escucha activa de opiniones y sugerencias, así como en la revisión de procedimientos operativos. La tercera prioridad es el desarrollo del talento y la estructura interna, con el objetivo de asegurar equipos formados, motivados y alineados con los objetivos corporativos.
A medio plazo, el nuevo director regional de operaciones sitúa entre sus metas “el incremento de la rentabilidad operativa, elevar nuestros indicadores de experiencia y garantizar una estructura de trabajo más moderna y ágil”.
La formación, un requisito estratégico en hoteles
Para Martínez, la formación continua es un requisito estratégico en un sector tan dinámico como el hotelero. “No es un complemento. Apostar por el talento interno es más eficiente, más rentable y coherente con un modelo de empresa moderna que andar fichando talento a golpe de talonario”.
“Yo soy fruto de la promoción interna en Palladium y lo mismo tantos y tantos chicos y chicas con los que tuve el honor y el lujo de contar durante todos estos años, muchos de los cuales hoy desempeñan cargos de responsabilidad en muchas cadenas. En mi opinión, cualquier empresa hotelera debería contar con: programas formativos específicos por departamento, planes de carrera y promoción interna, evaluaciones periódicas y personalizadas, capacitación en liderazgo para mandos intermedios y directivos”.
“Pero, además de todo lo anterior, estoy convencido de que hay que contar con talento senior en el equipo y, también, en muchas ocasiones, traer talento de fuera. Suelo usar el ejemplo de un equipo de fútbol, por ejemplo. Si te fijas en cualquier equipo de élite, cuenta con cantera, jugadores que vienen de otros equipos, unos más jóvenes y otros no tanto. ¿Cómo vamos a despreciar la experiencia de un senior que puede servir de mentor, ayudar, con su experiencia, al desarrollo de las nuevas generaciones?”, añade.
El papel clave de la fidelización
Es innegable que en los últimos años, han crecido los esfuerzos de las cadenas hoteleras por potenciar sus estrategias de fidelización. Magic Hotel Group también está avanzando en esta materia. Martínez explica que “por supuesto que tenemos estrategia y la vamos a reforzar”. Para él, la fidelización no depende exclusivamente de un programa comercial, sino de ofrecer una «experiencia memorable y consistente”.
El enfoque del grupo combina programas de beneficios y reconocimiento, comunicación segmentada, recuperación proactiva de huéspedes insatisfechos, incentivos a la repetición y una relación permanente antes, durante y después del viaje. “La fidelización es más rentable que la captación y, sin duda, es básico el incrementar el nivel de satisfacción de nuestros huéspedes. Al final, la mejor promoción es la que nos hacen ellos entre sus familiares, amigos, compañeros de trabajo y redes sociales”.
En cuanto a métricas, además de los indicadores tradicionales como NPS, GRIs o las valoraciones en plataformas como Booking.com, Expedia, Tripadvisor o Google, pone el foco en variables más operativas: tiempos de respuesta ante incidencias, fluidez del servicio (esperas, accesos, check-in/out), calidad de la interacción del personal, índice real de repetición, análisis de sentimiento en comentarios y consumo interno como indicador indirecto de satisfacción.
No deja fuera un elemento que considera estructural: el bienestar del colaborador. Citando una conocida reflexión de Richard Branson, recuerda que cuidar a los equipos es la base para que estos cuiden al cliente.
Consolidar Magic Hotel Group como referente a nivel nacional
De cara a los próximos años, Martínez tiene clara la aspiración reputacional para la compañía: que el cliente defina a Magic Hotel Group como un grupo confiable, moderno, innovador, cercano y excelente en servicio. “Un lugar donde la experiencia siempre supera las expectativas y donde el huésped siente que su bienestar es la prioridad. En esencia: un grupo innovador, sólido y orientado al cliente, capaz de convertirse en referencia nacional”.
