España ha construido una de las industrias turísticas más reconocidas del mundo. Tiene destinos, turistas, inversión y marcas hoteleras internacionales. En 2025, el país recibió 96,8 millones de turistas extranjeros, según el Instituto Nacional de Estadística (INE), una cifra récord que supuso un crecimiento del 3,2% respecto al año anterior. El gasto de esos visitantes alcanzó los 134.712 millones de euros. En julio de este año, se apuntó a la posibilidad de alcanzar los cien millones de turistas internacionales, una meta que situaría al país ante una nueva escala de crecimiento turístico.
Su oferta combina establecimientos urbanos, resorts de lujo, gastronomía, wellness y un amplio abanico de experiencias capaz de competir en los principales mercados turísticos. Sin embargo, las dimensiones de su oferta no se traducen en presencia en los grandes escaparates internacionales de la hotelería de lujo. La edición 2026 de ‘The World’s 50 Best Hotels’ no incluye ningún establecimiento español entre sus cincuenta primeros puestos ni en la clasificación ampliada hasta el número cien. En la edición anterior, España tampoco tuvo presencia en el Top 50, aunque dos hoteles madrileños figuraron en la lista ampliada: Four Seasons Madrid, en el puesto 66, y Mandarin Oriental Ritz, en el 71.
El escenario abre un debate relevante para el sector: si España dispone de destinos, producto, inversión y marcas de prestigio, ¿qué elementos debe reforzar para que sus hoteles sean reconocidos como referentes internacionales del lujo? La cuestión es cómo transformar la fortaleza turística del país en hoteles que, además de atraer clientes, se conviertan en referentes internacionales por su servicio, identidad y experiencia.
Para dar respuesta a cómo se puede transformar la fortaleza turística del país en hoteles que, además de atraer clientes, se conviertan en referentes internacionales por su servicio, identidad y experiencia, Sivarious ha conversado con Fabián González, director Luxury en Andersen Consulting, y Eugeni Serranos, director general de Hotel Miramar Barcelona Gran Lujo y Dolce Barcelona Resort.
España no tiene un problema de producto, pero el hotel no lo es todo
Ambos identifican capacidades y activos que permiten a España competir con otros mercados. Apuntan hacia un reto más complejo que pasa por consolidar una cultura de lujo, invertir en las personas y conseguir que la excelencia de los hoteles españoles sea reconocida más allá de sus fronteras.
Eugeni Serranos explica que no cree que “España tenga un problema de producto. En los últimos años se han realizado inversiones extraordinarias y hoy tenemos hoteles que, desde el punto de vista del activo, diseño, gastronomía, wellness o ubicación, pueden competir perfectamente con los mejores del mundo”.
“Creo que el reto está más en la combinación de servicio, marca y visibilidad internacional. En lujo no basta con tener un gran producto físico. Hay que conseguir que toda la experiencia sea extraordinaria y, sobre todo, consistente. El verdadero lujo aparece cuando el cliente siente que el hotel le conoce, se anticipa a lo que necesita y es capaz de sorprenderle”.
“España tiene grandes hoteles; quizá todavía nos falta convertir más hoteles en verdaderos iconos internacionales pero, ya sabemos que los premios al final son subjetivos”.
En cuanto a los ‘deberes pendientes’ para estar en el listado, Fabián González explica que “lo primero y más urgente es creérnoslo. La hotelería española es excepcional. Cualquier viajero que haya visitado unos cuantos países estará de acuerdo. Del segmento cuatro estrellas para abajo, nuestros hoteles son imbatibles, y superan de largo a cualquier hotel de la misma categoría de cualquier país con el que se desee comparar. Aquí tenemos mucho que enseñar, sin ningún género de dudas”.
«Sin embargo, no ocurre lo mismo en el segmento lujo, donde ahí las comparativas no se sostienen tan fácilmente. En España, aunque tenemos todos los ingredientes necesarios, nos falta uno de los más importantes: enfoque a servicio y, desde el punto de vista de negocio, más enfoque a inversión y menos a costes. Considero que ahí está nuestra asignatura pendiente”.
Las dos perspectivas colocan el servicio en el centro del debate.
¿Qué le falta a los hoteles de lujo españoles?
Es evidente que la excelencia operativa constituye una base fundamental para cualquier establecimiento hotelero. En el segmento de alta gama, sin embargo, los estándares de servicio exigen una atención más específica a la personalización, la anticipación y el conocimiento del huésped.
Para Eugeni Serranos, los principales deberes pendientes de la industria son “principalmente, seguir evolucionando desde la excelencia operativa hacia una auténtica cultura de lujo. Eso implica invertir tanto en personas como invertimos en edificios: formación, idiomas, especialización, liderazgo, retención del talento y capacidad de personalizar la experiencia”.
Cabe destacar que la reflexión conecta con una de las preocupaciones expresadas por González: la preparación de los profesionales que trabajan en hotelería y restauración. “Aquí hemos de ser honestos y no hacernos trampas al solitario. Tenemos todavía mucho recorrido por delante para igualar a la hospitalidad asiática, por ejemplo. Si bien es cierto que es un tema cultural, no es menos cierto que se puede aprender con programas de formación específicos. Esto es lo que necesitamos con urgencia: formación en hotelería y restauración”, detalla González.
“Somos el único país que conozco que no dispone de oferta formativa (pública) superior en Dirección de Hoteles o Restaurantes, y sin embargo somos líderes mundiales en turismo. ¿Te imaginas lo que conseguiríamos si tuviéramos formación superior especializada?”.
La necesidad de reforzar la capacitación emerge como un punto clave. La inversión en talento no se limita a contratar trabajadores para cubrir puestos, sino que implica desarrollar equipos especializados y capaces de mantener una experiencia premium de forma sostenida.
El desafío de encontrar y retener a los profesionales del lujo
Es importante subrayar que el crecimiento de la oferta hotelera de alta gama plantea una cuestión que afecta directamente a la operación: ¿existen suficientes profesionales preparados para trabajar en establecimientos que requieren niveles elevados de especialización?
Serranos considera que España cuenta con profesionales capaces de ofrecer un servicio competitivo. En este sentido, añade que en nuestros mejores hoteles sí podemos encontrar niveles de servicio comparables a cualquier mercado internacional. Tenemos excelentes profesionales y una cultura de hospitalidad natural que juega claramente a nuestro favor. Donde creo que todavía existe recorrido es en conseguir ese nivel de forma homogénea y constante”.
Un hotel de este segmento puede contar con profesionales excepcionales, pero necesita estructuras de formación, liderazgo y gestión que permitan extender los estándares a toda la operación. El lujo requiere perfiles con competencias concretas.
En esta línea, Serranos explica que “el lujo requiere mucha especialización: profesionales capaces de anticiparse, excelentes concierges, equipos de guest relations, dominio de idiomas, conocimiento cultural del cliente internacional y managers capaces de transmitir una verdadera cultura de servicio”.
“Mi percepción es que el principal desafío de los próximos años no será construir más hoteles de lujo, sino encontrar, formar y retener a las personas capaces de operarlos como hoteles de lujo”.
González coincide en la necesidad de avanzar en la formación y en la experiencia profesional como herramientas para alcanzar estándares internacionales. “Aunque es un tema cultural, esta excelencia en el servicio se alcanza también con una buena formación y algunos años de experiencia en el sitio adecuado”.
La marca abre puertas, la identidad debe hacer que el huésped recuerde los hoteles
El posicionamiento internacional es otra de las cuestiones planteadas. ¿Qué elementos son imprescindibles para que un hotel entre en el radar internacional del lujo?
Para González, “pertenecer a una cadena de reconocido prestigio ya es un buen comienzo, sin duda, pues el paraguas de la marca ya aporta la visibilidad necesaria en las agencias de viajes de lujo o entre los Travel Advisors, y también en el cliente final, que es extraordinariamente fiel a las marcas”.
Las marcas internacionales aportan reconocimiento, redes comerciales y una relación previa con clientes familiarizados con sus estándares. Para determinados establecimientos, esa conexión puede resultar relevante a la hora de entrar en los circuitos de distribución del lujo. Pero la hotelería independiente debe afrontar el reto de la visibilidad siguiendo otros caminos.
“Para los independientes, que no gozan de esa ventaja inicial, estar en alguna de las redes más reconocidas internacionalmente, como Virtuoso, Serandipians, LHW, SLH, etc., es un buen comienzo, pues aporta la visibilidad necesaria en el corto plazo para poder despegar”.
En este punto, la visión de Serranos diferencia entre disponer de grandes establecimientos y conseguir que estos se conviertan en referencias reconocidas a escala global. La singularidad del hotel, su historia y la experiencia que ofrece pueden contribuir a construir ese posicionamiento.
“Y hay otro elemento fundamental: crear hoteles con identidad. Los establecimientos que terminan convirtiéndose en referentes internacionales suelen tener algo difícil de copiar: una historia, una personalidad y una experiencia que el cliente recuerda mucho después de haberse marchado”, asegura Serranos.
Desde esta perspectiva, la identidad no es únicamente un recurso de comunicación. Se expresa en la arquitectura, la relación con el destino, la gastronomía, la cultura del servicio y la manera en que el establecimiento construye su propia personalidad.
Cómo competir en el radar internacional del lujo
Si el producto es una condición necesaria, ¿qué otros elementos debe reunir un hotel para posicionarse en el mercado internacional?
Serranos explica que su visión contempla cinco factores. “Para mí hay cinco elementos fundamentales: producto, servicio, identidad, consistencia y visibilidad internacional. Pero probablemente el más importante sea conseguir generar emoción. Una habitación espectacular se puede encontrar en muchos lugares del mundo. Lo difícil es crear una experiencia que el huésped quiera recordar, recomendar y repetir”.
“Después hay que estar conectado con el ecosistema internacional del lujo: agencias especializadas, consorcios, prescriptores, prensa internacional y clientes que viajan habitualmente por los mejores hoteles del mundo”.
“No se trata solamente de comunicar más, sino de tener algo verdaderamente relevante que comunicar”.
Desde otra perspectiva, González, también sitúa la atención al detalle y el interés genuino por el cliente como elementos centrales. “No es una cuestión de producto, sino de servicio, de tener un interés genuino por nuestro cliente y una obsesión compulsiva por el detalle”.
De esta forma, ambos directivos coinciden en una idea: el lujo debe ser perceptible en la relación con el huésped. La calidad de una habitación o de un espacio gastronómico puede atraer al cliente, pero la atención recibida durante la estancia influye en la manera en que este valora la experiencia.
¿Qué hace Oriente Medio o Asia que debería observar la hotelería española?
Las diferencias entre mercados internacionales ofrecen otro ángulo para analizar la evolución del lujo hotelero. Tanto González como Serranos apuntan hacia Asia y Oriente Medio como regiones en las que la personalización, la anticipación y el detalle ocupan un papel destacado.
González considera que “España reúne todos los ingredientes necesarios para satisfacer las expectativas del viajero más exigente, no en vano somos el segundo país más visitado del mundo y el primero en ingresos”.
Por su parte, Serranos asegura: “Sobre todo, entender que el lujo es una experiencia integral. En muchos de los grandes hoteles de Asia y Oriente Medio existe una enorme obsesión por el detalle, la anticipación y la personalización. Se trabaja mucho la formación, la presencia del equipo, el reconocimiento del cliente y la capacidad de resolver cualquier necesidad con rapidez”.
La experiencia de lujo, además, no se limita al servicio tradicional de alojamiento. “Además, han entendido muy bien que un hotel puede convertirse en un destino en sí mismo: gastronomía, wellness, arquitectura, entretenimiento, cultura y servicio forman parte de una misma experiencia”.
El hotel como destino amplía las posibilidades de consumo y experiencia durante la estancia. La gastronomía, el bienestar, la arquitectura y la cultura pueden integrarse en una propuesta que refuerce la identidad del establecimiento y su relación con el entorno.
Para España, esta perspectiva plantea una oportunidad: aprovechar sus propios atributos y combinarlos con una cultura de servicio más sofisticada. Serranos detalla en este sentido que el mercado español “tiene algo extraordinariamente difícil de replicar: clima, gastronomía, cultura, estilo de vida y destinos excepcionales”.
“Si somos capaces de combinar todo eso con una cultura de servicio todavía más sofisticada y una mayor proyección internacional, tenemos todos los ingredientes para volver a estar muy arriba”.
Las expectativas del huésped de los hoteles de lujo
La personalización del servicio exige comprender que las expectativas del viajero luxury varían según diferentes factores. González subraya la dificultad de establecer una definición única del cliente internacional. “Ese es uno de los retos del segmento; no se puede generalizar; depende del origen y la edad del cliente”.
“En el Barómetro Luxury que publicamos recientemente se observaba claramente que en Europa o Japón, donde hay larga tradición en lujo debido a la presencia histórica de monarquías, aristocracia y nobleza, el lujo es mucho más discreto, fluido y relajado, más tradicional y poco ostentoso, y siempre anclado a la cultura y las Bellas Artes. Sin embargo, en economías emergentes de Hispanoamérica, Oriente Medio o Asia, todavía están en un estadio incipiente en el que la ostentación es necesaria para demostrar estatus”.
A su vez, explica que “en cuanto a la edad, los más mayores son los guardianes de la tradición, comedidos en el gasto superfluo, con una mayor predisposición a lo material por encima de la experiencia, muy fieles a las marcas y poco dados a la innovación y la tecnología. Aprecian enormemente la artesanía, la maestría —el savoir faire— y la materia prima. Sin embargo, las generaciones más jóvenes buscan más innovación y tecnología, lo disruptivo respecto a sus mayores y, sobre todo, las experiencias por encima de lo tangible; pero necesitan un mayor reconocimiento y validación social”.
Para la hotelería premium, estas diferencias refuerzan la necesidad de conocer al cliente y evitar soluciones homogéneas que no respondan a sus expectativas. La personalización no significa ofrecer el mismo concepto de lujo a todos los huéspedes, sino desarrollar la capacidad de identificar qué valoran y adaptar la experiencia dentro de los estándares del establecimiento.
¿Puede España volver a estar entre los mejores del mundo?
Es innegable que la ausencia de establecimientos españoles en ‘The World’s 50 Best Hotels 2026’ plantea un debate sobre la posición de la hotelería nacional en el segmento de lujo. Pero el ranking no constituye una medición completa de la calidad de todos los hoteles del mundo ni determina por sí solo qué establecimientos ofrecen las mejores experiencias.
La clasificación responde a una metodología concreta y a la valoración de expertos y viajeros que participan en el proceso de selección. Su resultado puede servir como referencia de visibilidad y reconocimiento, aunque no agota el análisis de la oferta hotelera de un país.
El debate queda abierto. España tiene una industria turística de gran dimensión, una oferta hotelera en transformación y atributos de destino que difícilmente pueden replicarse en otros mercados. El desafío es conseguir que esas fortalezas se traduzcan en una mayor presencia internacional del lujo hotelero.
