Cuando Papa Johns abrió su primer establecimiento en España en mayo de 2016, la cadena estadounidense aterrizaba en un mercado dominado por actores consolidados y con escaso conocimiento de marca entre los consumidores. Una década después, la compañía está a punto de superar las 100 tiendas en el país y presume de haberse convertido en una alternativa reconocible dentro del competitivo segmento de la pizza organizada.
“Han sido diez años de construcción de marca”, resume Nacho González Barrajón, director general de Papa Johns España. “Llegamos siendo absolutamente desconocidos y hoy somos una alternativa real dentro del sector”.
La evolución de la compañía ha estado marcada por dos etapas claramente diferenciadas. La primera, centrada en el desarrollo de la marca y la expansión inicial. La segunda, iniciada a partir de 2022, enfocada en la excelencia operativa, la rentabilidad y la mejora de la experiencia del cliente.
“Ahora somos muy celosos de dónde abrimos. Miramos más la rentabilidad que el volumen”, explica González. Una filosofía que se aleja de las estrategias de crecimiento masivo que durante años marcaron el desarrollo de las grandes cadenas de restauración organizada.
Crecer sí, pero de forma selectiva
Papa Johns cuenta actualmente con 98 establecimientos en España y prevé superar la barrera de los 100 durante este verano. Sin embargo, la compañía no persigue una expansión indiscriminada. “Lo que buscamos es la rentabilidad. Queremos crecer de la mano de los franquiciados y queremos que nuestros franquiciados ganen dinero”, afirma el directivo.
La empresa concentra actualmente cerca del 70% de sus locales en Madrid y Barcelona, mercados donde asegura haber alcanzado niveles de reconocimiento de marca cercanos al 94%. El siguiente paso pasa por ampliar presencia en más de treinta ciudades españolas de más de 100.000 habitantes donde todavía no opera.
El papel de los franquiciados será clave en esta nueva etapa. González prefiere hablar de “socios franquiciados” y sostiene que el modelo desarrollado durante estos años permite ofrecer un negocio sostenible y rentable, aunque sin prometer retornos garantizados.
Del desafío a la consolidación
La trayectoria de la compañía no ha estado exenta de dificultades. En estos diez años, la marca ha atravesado acontecimientos tan disruptivos como la pandemia, la tormenta Filomena, la crisis energética o los conflictos internacionales que han afectado a las cadenas de suministro.
Pese a ello, el balance es positivo. Según explica González, la compañía ha registrado en los últimos años crecimientos sostenidos tanto en ventas totales como en ventas comparables, uno de los principales indicadores de crecimiento orgánico dentro de la restauración organizada. En 2024, último año disponible, superó los 52 millones de euros.
La reciente apertura de Donostia ejemplifica esa evolución. La tienda, inaugurada hace apenas unas semanas, se ha convertido en la mejor apertura de la historia de la marca en España en términos de facturación y experiencia de cliente.
“Si ahora el sector habla más de calidad, también significa que algo bueno hemos hecho nosotros”
Calidad frente a guerra de precios
Uno de los mensajes más reiterados por el director general durante la entrevista es la necesidad de que el sector evolucione hacia una competencia basada en la calidad y no exclusivamente en el precio.
“Me congratulo de que se empiece a hablar más de calidad que de precio”, asegura. “Si ahora el sector habla más de calidad, también significa que algo bueno hemos hecho nosotros”.
La compañía reivindica su posicionamiento histórico alrededor del lema “Mejores ingredientes, mejor pizza”, una filosofía que, según González, se traduce en el uso de masa fresca nunca congelada, mozzarella 100% y vegetales cortados a mano.
“No vamos a ser los más baratos porque la calidad del producto es innegociable”, afirma. “El precio puede atraer nuevos clientes, pero la fidelidad se consigue con producto y servicio”.
Innovación e irreverencia como elementos diferenciales
Junto a la calidad, la innovación constituye otro de los pilares estratégicos de la marca. En el último año la compañía ha ampliado su oferta con nuevas categorías de producto y continúa trabajando en el desarrollo de propuestas adaptadas a distintos perfiles de consumidor.
Esa innovación también se traslada a la comunicación. Frente a competidores con mayores presupuestos publicitarios, Papa Johns apuesta por campañas disruptivas y locales.
La reciente apertura de Donostia es un ejemplo de esta filosofía. Para presentar la marca en la ciudad, la compañía lanzó una acción inspirada en la tradicional gilda vasca, incorporando su característico peperoncini a este icónico pintxo.
“Buscamos sorprender con el producto, con el servicio y también con la comunicación”, explica González. “Tenemos que ser creativos porque no contamos con las mismas armas que nuestros competidores”.
El delivery sigue siendo el corazón del negocio
Si hay un ámbito en el que Papa Johns llegó preparada a los cambios de la última década fue el delivery. Cuando la pandemia aceleró el crecimiento de los pedidos a domicilio, la compañía ya tenía este canal plenamente integrado en su modelo de negocio. “Pasamos de que el delivery representara alrededor del 70% de las ventas a superar el 80%, pero ya era parte de nuestro ADN”, recuerda González.
Actualmente, más del 60% de la facturación sigue procediendo de las entregas a domicilio. El takeaway representa otro porcentaje relevante, mientras que la compañía también está reforzando la experiencia en sala mediante la ampliación y renovación de algunos establecimientos.
Tecnología y crecimiento para la próxima década
Mirando al futuro, Papa Johns afronta una nueva fase de transformación tecnológica. La compañía está inmersa en la renovación de sus sistemas de punto de venta y prepara una importante actualización de su plataforma de comercio electrónico.
Los objetivos de crecimiento también son ambiciosos. González estima que la compañía podría abrir entre 10 y 15 establecimientos anuales durante los próximos años, con una participación creciente de los franquiciados en el desarrollo territorial.
Si ese ritmo se mantiene, la cadena podría alcanzar las 200 tiendas en España dentro de la próxima década. “Ya hemos construido un modelo sostenible. Ahora toca seguir creciendo, pero de forma rentable y con crecimientos sostenibles”, concluye.
